雇主品牌方案老板最需要什么样的人力资源管理者(上篇)

更新：2023年09月26日 20:12 优秀啦

优秀啦小编带来了雇主品牌方案老板最需要什么样的人力资源管理者(上篇)，希望能对大家有所帮助，一起来看看吧！
雇主品牌方案老板最需要什么样的人力资源管理者(上篇)

老板最需要什么样的人力资源管理者(上篇)

老板最需要什么样的人力资源管理者？前言：似乎是从2007年底开始，人力资源师的考证培训变得炙手可热，一时间大量的人力资源师培训班应运而生，大有赶上TOEFL和IELTS的趋势，而我的几个同事和我的女朋友也报名参加了人力资源师的学习培训。这时候就会想，人力资源管理的重要性和价值总算能够被人认可了，否则不会有那么多人踊跃的去报名参加考试，尽管通过率只有30%左右。前些天正好跟客户聊天，说起他们公司要招聘HR总监的事情，跟我诉苦说现在好的HR总监很难招。我当时听了觉得奇怪，就问他说现在到处都是学HR的人，如果没有特别高的要求，应该比较容易招聘到，怎么还会觉得难以招聘到优秀的HR管理者？后来他说了很多事情和现象，同时也描述了他心目中一个优秀的人力资源管理者所应该具备的几点素质和能力，让我对一个老板眼中所定义的优秀的HR总监有了全新的认识，这也是导致我决定开发新课程《老板的人力资源管理》和写下这篇文字的一个主要动因。下面我想谈谈我所认知的人力资源管理者的四种常见类型，以及老板心目中最理想森态，当然也是最需要的人力资源管理者所应该具备的三种能力和素质。四种类型的HR管理者：1.伙计型人力资源管理者：伙计型的人力资源管理者的日常工作多为人事行政类工作，比如统计工资、考勤、奖金、统计绩效办理社保什么的。这类人力资源管理者从不主动找老板谈工作，即便是找老板也是诉苦和反映问题，从不主动提出解决方案。因为老板让干什么他就干什么，跟跑堂的伙计几乎没有分别，所以顾名思义称其为伙计型人力资源管理者。如果企业里有这种类型的人力资源管理者，那么通常只能说明两个问题：老板不重视人力资源管理，因为在老板看来，人力资源就是管管人事统计、办理社保档案、统计考勤和工资的，替代性很强的一个职位；还有一种就是确实找不到合适的人来替代。存在即是合理。我们不能夸大人力资源管理的重要性，而事实上人力资源管理的重要性也因企业的规模、行业、团队素质的不同而存在极大差异。你不能指望一个劳动力密集型行业的人力资源管理者具备像华为、蒙牛或者宝洁公司的人力资源管理者那样的水平，这既不现实也不必要——业务简单、规模不大的企业，有任何人力资源问题，老板基本上都可以亲自解决，何必再去高薪聘请一个人力资源管理者呢？不过，如果你恰恰在劳动力密集、技术含量低且规模很小的企业担任人力资源管理者，恐怕你很难发挥你的才智，也不容易获得发展的空间。但是这并不表示你可以固步自封，如果你能够不断提高业务水平，你的价值总会有发挥的空间和机会，否则你只能永远成为替代此做源性强的一个挂着HR经理头衔的HR助理。 2.技术专家型人力资源管理者：人力资源管理是一门技术性很强的管理学科，而为了便于学习和理解，学术界也把人力资源管理划分成六大模块（人力资源规划、招聘与配置、薪酬福利、绩效管理、员工关系管理、培训与开发）。这么做的好处是可以强化各个模块的专业性，对于那些规模较大、业务较为复杂的企业，这是很有效的一种方式。但问题在于，过分强调模块化会导致各模块之间的关联性不足，形成孤岛效应——你觉得这六个模块能够割裂的来看待吗？技术专家型人力资源管理者通常都精通各个模块的方法模型，可以用很专业的方法来完成各项人力资源工作，但这类管理者最容易犯的一个毛病就是不管业务、不管组织、不管运营，只会埋头做人力资源。企业永远都是经营第一、管理第二，而人力资源管胡棚理的意义和价值在于为了确保企业能够保持长期稳定的发展而以适宜的成本去获取和使用足够高质量和数量的人力资源。从这个意义上讲，人力资源管理是方法而非目的，人力资源管理专家应该是为了业务而服务的而非为了人力资源管理而服务的。如果你是技术专家型人力资源管理者，我觉得你真的需要把注意力从人力资源转移到组织和业务上，因为老板不是真的需要专家，而是需要解决问题甚至是控制问题不发生的管理者。 3.顾问型人力资源管理者：有人曾经跟我调侃，说我们做咨询顾问的永远都是顾得上就问、顾不上就不问，从来不替企业做决策，其实他是不了解咨询行业。因为我们在给企业做管理咨询的时候，往往是从第三方视角提出观点和建议，我们不能也不可能替代企业最终做决定，这是身份和立场决定的。但如果作为企业的人力资源管理者，就绝对不能是顾得上就问、顾不上就不问的顾问型。在我看来，一个优秀的人力资源管理者，不仅要具备扎实的专业知识，还需要深入到企业的业务和运营管理过程中，以专业视角来审视企业的业务问题和管理问题，并通过人力资源方面的方案来解决。这就要求人力资源管理者必须深入到业务一线以了解运营，并定期与老板沟通，及时把握公司的战略目标和方向。老板可以顾不上就不问，但人力资源管理者不能，因为老板聘请你担任人力资源管理者不是让你来做顾问的，而是为了解决问题。当然，聘请咨询顾问除外。 4.左膀右臂型人力资源管理者：如果你有留意观察就会发现，很多外企进入中国市场初期、还没有成立公司的时候，一般都是以XX公司（中国）代表处的方式来开展前期工作，这个时候首席代表（一般都是未来的CEO）通常都会带上两个人来华，一个是财务管理人员，也就是未来的CFO；一个是人力资源管理人员，也就是未来的CHO。这说明什么问题？人家外企到中国开辟新市场，除了大拿CEO之外，最重要的两个职位，一个是CFO另一个就是CHO——CFO管投融资和财务，CHO管人才获取和培养。可见财务和人力确实是外企CEO的左膀右臂。这种类型的人力资源管理者已经超越了一般人力资源管理者的局限，他们除了具备扎实的人力资源管理知识和丰富的经验之外，还会帮助老板算账、省钱，甚至帮助老板挣钱、帮助公司创建优秀的雇主品牌。例如众所周知的宝洁公司、IBM公司、华为公司、ABB公司、西门子公司等等，哪一个不是业界翘楚？哪一个不是具有优秀雇主品牌的企业？这些成就大部分都要归功于CHO。左膀右臂型的人力资源管理者既像是一个大管家，向业务一线源源不断的供应优秀人才并且确保人才的获取和使用成本保持在一个合理的范围内；左膀右臂型的人力资源管理者又像是一个魔术师，把普通员工批量培养成业务高手，实现了人力资本的持续增值，进而实现公司业绩的持续提升。能否成为老板的左膀右臂，不仅取决于人力资源管理者的知识、技能和经验，还取决于自身的角色定位。对任何一个企业而言，实物资产、客户资源、行业地位、盈利水平，归根到底都是源自人力资源这一源资源。如果成为了老板的左膀右臂，你觉得老板会不给你高薪吗？老板能离得开你吗？

人力资源规划与管理?

人力资源发展，简称HRD，是80年代兴起的旨在提升组织人力资源质量的管理战略和活动。一起来看看下面我为你带来的“”，这其中也许就有你需要的。

人力资源管理与规划

名词解释

1人力资源战略是企业根据内部与外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过人力资源管理职能活动实现企业目标的过程。

2适应性是某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、人去、结构的结合适度。

柔性的定义是组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力。

3雇主品牌是它是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为猜基基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市场的知名度与美誉度，从而汇聚优秀人才、提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设。

4人力资源规划是预测未来的组织轿链任务和环境对组织的要求，跟剧组孩子任务和环境对组织的要求制定人力资源管理的行动方针的过程。

简答

1简述企业战略管理构成的基本步骤

***1***定义企业的宗旨与使命。

***2***考察企业经营的外部环境。

***3***评价企业的优势和劣势。

***4***确定企业的发展战略目标。

***5***确定企业战略行动方案。

2企业的人力资源战略与人力资源规划的关系

企业战略过程对人力资源战略与规划过程具有制约和限制的作用。具体而言，企业战略制约人力资源战略，企业的一般经营计划制约人力资源规划，企业的预算方案制约人力资源的行动方案。由于企业的一般战略计划制约企业的一般战术计划，而企业的一般战术计划有制约企业的预算方案，因此，在人力资源战略与规划中，人力资源的战略制约人力资源的规划，而人力资源的战术计划制约具体的人力资源管理行动方案。因而，人力资源管理的目标既要与企业的长远战略目标相一致，又要与企业的短期目标相一致。

3简述人力资源战略与规划的意义

***1***有助于企业适应变化的环境

***2***有助于及时填补职位空缺

***3***有助于新员工尽快胜任工作

***4***有助于稳定生产

***5***有助于减少未来的不确定性

4简述人力资源战略与规划的作用

一是对企业战略方面的贡献;二是人力资源管理职能自身的贡献。

5简述人力资源战略与规划的一般过程

***一***环境分析

***二***制定人力资源战略

***三***进行人力资源供给和需求预测

***四***制定人力资源规划方案

***五***人力资源战略与规划的评价与控制

6波特的竞争环境五因素分析法

***一***现有竞争对手的威胁

***二***潜在竞争闭兆孙对手的威胁

***三***使用者的砍价能力

***四***供应商的砍价能力

***五***替代品的威胁

7人力资源战略形成的外部环境因素包括哪些

包括：行业的成熟度;竞争的性质及程度;竞争压力的密度;环境的限制性;技术变革的速度及深度;可感知的混乱;对立及其复杂性;变革的型别、程度以及可预测性

8简述雇主品牌建设的策略

***一***识别战略对核心人才的要求和驱动因素

***二***提供满足目标人才需要的工作体验

***三***定位雇主品牌

***四***雇主品牌推广

9人力资源部在雇主品牌建设过程中应该注意哪些

***一***在建设雇主品牌的过程中应该接受品牌部门的指导

***二***雇主品牌在打造过程应该与企业品牌保持一致性和连续性

***三***雇主品牌建设的目的是为了让雇员更好的为客户或合作伙伴服务

***四***在打造雇主品牌过程中应该注重与其他部门的协作

***五***雇主品牌的打造是一个持续且长期的过程

10简述人力资源规划的内容

企业的人力资源规划按照影响的范围，可分为两层次：

***1***人力资源总体规划。指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排，它是连线人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。

***2***人力资源业务计划。包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。这些业务计划是总计划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。

11人力资源规划可以在组织的那几个层面上发挥作用

***一***环境层面

***二***组织层面

***三***人力资源部门层面

***四***人力资源数量层面

***五***具体的人力资源管理活动层面

12影响人力资源需求的因素有哪些

一巨集观层面

***一***经济因素

***二***社会、政治和法律环境

***三***劳动力市场

***四***技术进步

***五***外部竞争者

二微观层面

***一***企业战略

***二***企业的经营状况

***三***企业的管理水平和组织结构

***四***现有人员的素质和流动情况

13狭义的人力资源规划的目的是什么

***1***减少用人成本

***2***合理配置人力资源

***3***适应组织的未来发展需要

***4***满足员工需求

人力资源管理与职业规划

人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用雇员的能力，并为每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。这种趋势得到强化的一个讯号是，许多组织在越来越多地强调重视职业规划。

人力资源规划是人力资源管理的一个主要的建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，然后利用这个资讯为其招募、挑选以及培训和开发实践制定计划。人力资源规划在培训和开发过程中起着重要作用。

人力资源规划具有价值，而许多公司却忽视了这一机会。其中的一些公司把这看做是太困难的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至没有意识到对它的需要。

当对其人力资源无法进行适当地规划时，雇主们被迫在事件发生后而不是之前作出反应;那就是说，他们是反应性而不是选动性。当这一结果出现时，一个组织就不能正确地预见其未来人员需求的增长。在最好的情况下，这样的公司也许将不得不在最后一分钟里进行人员招聘并也许会因此找不到最佳的候选人。在最糟的时候，这个公司也许真的出现了人员不足的问题。

如果一个公司把人员不足问题拖延长的一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头，举例而言，这种人员不足的情况可能导致现有雇员面临巨大的压力，就好像他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。而且如果所需要的工作没被完成，公司也许会面临订单退回情况的增多，这将导致商誉的下降、竞争的增加和市场份额的减少。

为了推知其人力资源的需要，一个公司首先要预测它的人力资源的需求***即：在未来的某一时点上完成该组织的工作所需要的人员数量和型别***，然后再预测公司的供给***也就是预期已经被补充的岗位***。这两个预测间的不同之处意味着公司的人力资源需要。然后人力资源管理者的工作就是解决这种需要。

成功地完成任何一项工作都不仅仅需要动力，还需要一定的能力。一个人是否会选择做一个职业往往取决于他是否具备从事这些职业的能力。因此，必须弄清楚自己到底具备何种技能--或者说，企业的雇员具备何种能力。

职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时侯，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。

要想对职业锚提前进行预测是很困难的，这所产生的动态结果。有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么，直到他们不得不做出某种重大选择的时侯，比如到底是接受公司将自己晋升到总部的决定，还是辞去现职，转而开办和经营自己的公司。正是在这一关口，一个人过去的所有工作经历、兴趣、资质、性向等等才会 *** 成一个富有意义的模式***或职业锚***，这个模式或职业锚会告诉此人，对他或她个人来说，到底什么东西是最重要的。

许多人认为他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三方面的能力：***1***分析能力***在资讯不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力***;***2***人际沟通能力***在各种层次上影响、监督、领导、操纵以扩控制他人的能力***;***3***情感能力***在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力***。

清楚地认识自己只是完成了职业选择这一任务的一半。你还应当确认哪些职业对你来说是正确的***就你的职业性向、技能、职业锚以及职业偏好而言***并且在未来的若干年中是有着较高的社会需求的。

为了改善你所做的职业选择，企业及雇员可以做而且应该做两件基本的事情。首先，你自己必须对自己的职业选择负责。然后进行职业规划的关键是进行自我透视：***1***透视个人希望从职业中获得什么;***2***透视个人的才能和不足;***3***透视自己的价值观以及它们是否与自己当前正在考虑的这种职业相匹配。

了解雇员的职业兴趣、职业锚以及他们的技能，然后将他们放到最合适的职业轨道上去，这种做法是运用“人事”功能来帮助雇员实现个人成长和自我发展需要的途径之一。

企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新雇员提供的第一份工作是富有挑战性的。然而在大多阵列织中，提供富有挑战性的工作似乎并不是一种普遍的事实，反倒更像是一种例外情况。比如，在以研究开发性公司为物件的一项调查发现，在22个公司中，只有1家公司有正式的向新雇员提供富有挑战性工作的政策。而这正如一位专家所指出的，如果考虑到在招募、雇佣和培训新雇员过程中所的大量精力和金钱，我们将不难看出，这是一个多么“巨大的管理失误”。

另外一些企业则完全不同，他们通过赋予新雇员以较多的责任而“在一开始就增加”工作的挑战性。在此萨顿公司和丰田公司，即使是流水线上的工人也会被立即分配到由具有高技能和强大工作动力的同事所组成的自我管理工作小组之中，在这些自我管理小组中，他们必须快速地学会变成一位具有高生产率的小组成员。

在新雇员与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”。换言之，你的期望越高，你对自己的新雇员越信任、越支援，那么你的雇员干得就越好。因此，正如两位专家所说，“不要将一位新雇员安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支援的主管人员那里。相反，在一位新雇员开始探索性工作的第一年中，应当为他或她或找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新雇员提供必要支援的主管人员。”

新雇员进行自我测试以及使自己的职业锚更加具体化的一个最好办法是去尝试各种具有挑战性的工作。通过在不同的专业领域中进行工作轮换***比如，从财务分析到生产管理再到人力资源管理等等***，雇员们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会。同时，企业也行到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者。工作轮换的一种扩充套件情形被称为“工作通路”，它是指认真地针对每一位雇员制定他们的后续工作安排计划。

主管人员必须明白，从长期来看，向上级提供关于自己所属雇员的工作绩效评价的有效资讯是十分重要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的资讯。主管人员需要将有关被评价者的潜在职业通路的资讯加以具体化——换句话说，主管人员需要弄清楚自己正在依据何种未来工作性质来对下属人员的工作绩效进行评价，以及下属雇员的需要是什么。

在企业不能让雇员知道企业中有什么样的职位空缺、晋升的标准是什么，以及晋升决策的如何做出的情况下，工作绩效和晋升之间的关系就被卡断了。晋升作为一种奖励的效用就大大降低了。

因此，许多企业制定并发布了正规的晋升政策和晋升程式。

空缺职位及其对从业者的要求都将公布出来被传达到每一位雇员。

这种做法的净效应是两方面的：***1***企业确保在出现空缺职位时，所有合格的雇员都能被考虑到;***2***在雇员的脑子里，晋升变成了一种与工作绩效紧密相连的奖励。

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FESCO员工福利关怀方案都包括哪些内容?

FESCO员工福利关怀解决方案，为企业制定福利管理策略、规划福利体系߅优化福利成本、提升管理效率，满足企业和员工的个性化需求，实现员工满意度和雇主品牌形象的全面提升，为企业福利管理赋能。FESCO员工福利关怀解决方案包含以下四个服务项目：
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3.员工激励：以赋予积分的形式推进绩效、协作、交流的全面落地，发挥员工最大价值。通过添加激励标签+积分+多维度的激励场景，有效留住企业核心岗位人才，降低人才流失风险，合理控制成本，增进各级员工间的互动，为企业、管理者和员工之间创建良好的工作氛围。
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人才战略的案例

世茂集团人才战略
上世纪80年代初，满怀着创业报国的*和提升国人居住品位的理想，世茂进入中国大陆市场，积极投身到中国城市化建设的最前沿；二十几年来，世茂集团保持了一贯的高瞻远瞩和专注如一的市场敏觉，紧随大陆经济快速发展的步伐，凭借着超前的战略眼光和独特的投资理念，在高端房地产行业，励精图治，精耕细作，树立起了新的财富地标和勤勉创新的鲜明旗帜。回顾二十余年来的发展历程，世茂能取得如此骄人业绩，关键在于较好地优化并充分利用了各种资源，尤其是人力资源的获取和高效使用，保证了世茂能够在激烈的市场竞争中立稳脚跟并得以快速发展，逐步铸造成了如今颇有市场知名度的金玉品牌。随着大陆经济发展的持续高涨，越来越多的跨国企业鱼贯进入中国，市场竞争也日趋白热化，竞争已经深入到不同市场和同一市场的细分层面，竞争的焦点集中到资本、管理、品牌、技术、人才等要素的综合竞争力，身处竞争格局瞬息万变的房地产行业，世茂集团立足长远，与时俱进，从 1999 年底进入上海房地产市场以来，就抓住竞争致胜之道，从人力资源着手，努力打造管理的核心竞争力，决心依托人才战略，使管理能力整合提升更上一层楼。在人力资源管理方面，通过导入战略性人力资源管理方案来强化集团整体的决策执行力度和管理水平，通过搭建高效的“双赢”互动平台以充满希望的事业留住人，以优良的机制与待遇吸引人、以优秀的企业文化熏陶人，以企业的发展远景激励人，努力打造优秀的人才团队。
创新招聘用人机制
---- 不拘一格用人才，是世茂成功开拓高端市场的利剑
世茂一方面推行突破地域的“天罗地网搜才计划”，在全球范围内跨国界、跨疆界、全渠道的寻找认同世茂核轿唤纤心价值观的人才；通过这种不限地域的招聘方式，力争从招聘开始，打破传统的用人观念，最大范围、最大程度地根据集团的发展规划广纳四方英才，以人才为唯一导向的操作大大提高了人员招聘与选拔的效率和成功率；另一方面是逐步打破身份和资历界限，建立灵活的用人制度，使集团的用人标准转变为以能力为基础择优录用，员工不能再依靠原有身份和资历坐享其成，凡是进入世茂的新员工没有终身制的概念，根据能力的提高和相关经验的积累，随着集团的发展，每个员工都有无限的上升空间和提升机会。与此相配套，基于招聘策略和职位管理系统，人们开发了系统化测评工具，将不同层面的职位要求转化为不同核心能力模型和竞争力纬度，用于招聘面试、跟进员工培训和员工职业生涯规划的推进工作，这些举措无疑为员工发展平台的建设增添了无穷的动力并给与了严格的衡量标准，系统化测评工具不仅为集团招聘与选拔工作提供了科学的参考，更为将来的精细化管理预留了广阔的空间，可谓是促进集团发展战略的利器。
可以说，世茂用特有的开放而严谨的立体招聘方式和系统科学的面试工具，将越来越多的人才吸引到共创未来的远景之下，为实现个人、集团和环境的共同进步而奋进。从加入世茂那刻起，新员工在统一的教育管理平台上接受世茂文化的熏陶和优厚的激励，个个都树立了立志奋发、共享成功的拼搏精神和勇于实践、排除万难的创新精神。同时世茂人还以宽广的闭仿胸怀千方百计地吸引离职人才回流，已取得一定成效。
创新绩效管理制度
---- 公平公正励人才，是世茂提升整体管理水平的基石
绩效管理是人力资源管理的重要环节，为其他制度推行和贯彻提供指导性文件。如果绩效考核失当或沟通不充分，往往造成放大的负面效应，会直接影响团队的合作效率和员工的工作热情，所以绩效管理制度可谓是人力资源管理的“双刃剑”。
世茂根据当前行业发展状况和集团绩效管理的现状，根据总体发展策略和人力资源管理目标，决定设计并推行以用人为手段、以公司战略为导向的绩效管理体系，以此来充分调动员工的工作积极性，提高员工的工作效率。
世茂具体的做法是借用“外脑”推行“以人才为本的管理与发展规划”，世茂的人本管理的核心思想通过以下两个指标得到了落实：一，“关键性绩效指标”为导向的业绩考核指标；二，企业核心价值观为导向的行为指标。通过上述两项指标，将绩效考核制度充分量化，使公链巧正公平的考核和激励有据可依。
“关键性绩效指标”本身非常注重以人为本，强调团队合作与个人发挥相结合，强调团队绩效实现基础上的个人价值的体现，将集团的阶段性目标分解到各个团队，制定出严格可操作的团队 KPI指标，再进一步细分转化成具有时限和量化约束的个人 KPI 绩效指标，依此类推，层层细分，将管理中心和责任中心不断下移，通过个人的努力和团队的高效合作来实现集团的总体战略目标。
创新薪酬分配策略
---- 千方百计留人才，是世茂制胜未来的动力源泉
借助于特有的文化氛围和资源共享的互动平台，世茂在全集团各个层面积极倡导并大力推行基于团队合作效率的个人价值体现与事业发展计划，在增进团队合作效率和提升世茂整体竞争力的同时，引导并协助广大员工逐步实现个人职业生涯规划并不断积累事业必成的信念和物质基础的优厚回报。与此相应，世茂已经实行了与员工绩效表现相配套的富有行业竞争力的薪酬体系并作为世茂长期而持久的发展定位和管理重点，用于长效激励更多的员工在团队合作中不断进步。世茂采用的薪酬回报体系是宽带薪酬制，主要是根据贡献拉开内部分配差距，使薪酬与集团效益、岗位责任、个人效绩以及团队配合指标相结合，逐步建立以岗位工资为主体的分配机制，具有严谨的理论依据和坚实的实际数据支持，充分体现了对员工贡献、价值和能力等素质的全面尊重；每一个世茂员工，通过个人努力做出的任何贡献都会得到高于市场平均值的回报。
创新教育培训体系
---- 互动高效育人才，是世茂永葆青春的法宝
培训是现代企业得以发展和创新的动力，也是吸引优秀人才的重要途径，更是一项持久的战略性投入。许多企业由于没有长远的战略规划，因而投资计划方面往往在培训上“惜投”，甚至在经营出现阶段性停滞时最先扣减培训支出，造成培训没有体系可言，操作空泛而缺乏长远性和针对性，培训的长期效力无从发挥，总体的投入与产出比例严重失衡，如此恶性循环使企业对培训更加惜投，企业的发展和创新力也更得不到保证。
世茂根据房地产行业的特点和员工的培训需求，首先做出了充分的培训预算，然后在充分的资金保证的基础上制定了详尽的培训计划并安排了培训课程，并硬性落实到各个基层。在师资方面，世茂将利用外部培训资源和内部优秀的讲师相结合，行多层次的针对性培训。安排的课程既包括专业方面的培训，也包含投资理财等生活方面的讲座，更涉及了各个层面管理方向的培训课程，所有培训课程设置的依据就是要充分反映企业核心价值的、针对不同员工的各类“核心能力”模型；培训的方式有重点资助考取资格证书、专家现场讲座、专业沙龙以及提升个人价值的 MBA 培训班等。
以上四个方面仅仅是世茂人力资源管理工作中的四个关键环节，是世茂提升人力资源管理的突破口；而人力资源管理工作是一项系统工程，也是一项人性化的企业文化建设过程，起点是集团的战略使命和员工的需求，通过世茂企业文化建设的同步结合和相互促进，保证战略规划的实施，终点是实现员工和世茂的共生和双赢，完成世茂肩负的改进城市化建设品质的历史使命。
高品质的项目更需要高素质的员工，卓越的企业需要精英人才，世茂所构建的高效管理团队和完善的人才梯队，体现出了海纳百川、广纳贤才的气魄，并为人力资源的高效使用配备了强大的不断升级的支持系统，保证将更多的员工和团队加以系统的锻炼培养，走向卓越。
小天鹅公司人才战略
人质等于品质，小天鹅的价值观是以人为本，以德兴企，将事业与人融为一体。
“事在人为”，竞争的聚集是其人才的竞争，专业化，职业化。人力资源是企业永不枯竭的真谤。
小天鹅要做到事业育人，感情留人。即鼓励个人的建树，又讲究团队的协作。
招聘：“进人看学历，用人看能力，分配看贡献”，要使事业不断发展，就必须面向世界，即要吸引人才，又要用好人才，才能留住人才。
使用：“合格的人做合格的事”，竞争上岗，明确职责，业绩考核，严格激励；企业内部每年评选十佳员工，让优秀人才脱颖而出。
培育：制度化，不断对企业员工进行再教育，让广大员工“充电”。
绿地集团人才战略
人本理念
坚持用愿景目标激励人，用发展事业的平台培育人，用情感和待遇留住人，鼓励人才不断自我超越，登上更广阔的舞台。
人力资源目标
坚持围绕“以人为中心”的企业发展观，吸引、培养和留用与经营产业密切相关的高层次人才，打造配置合理、结构优化的精英人才团队；形成有效的宏观和微观人力资源开发和管理能力，形成对各层次员工的人性化高效管理；不断完善创新薪酬福利制度，与企业品牌、规模相适应，保护合理流动，为稳定骨干员工队伍提供坚实的保障；塑造房地产企业优秀雇主形象，构建“学习型组织”员工成长机制，有效促进员工与企业共同发展。
通过人才引进战略、管理提升战略、薪酬福利战略和雇主品牌战略的有效实施，营造“工作在绿地、学习在绿地、成才在绿地、发展在绿地、奉献在绿地、成功在绿地”的人才职业发展生态环境。
人本理念人力资源机制
绿地将人才视为企业最重要的财富和企业长期发展的原动力，通过建立梯队选拔的人才培育机制、公平科学的绩效评价机制、分门别类的系统培训机制、合理丰富的分配福利机制，构建企业与员工长期共赢的利益共同体，实现企业与员工的共同成长。
中兴战略
中兴——确立“以人为本”的人才战略 21世纪的竞争说到底就是对人才竞争。人才是企业最宝贵的资源，也是企业最大的财富，而建立长远的人才战略则是企业持续发展的根本保证。正如中兴通讯总经理所说过:“在高科技企业中，传统意义上的资产经营已降到一个次要的位置，对人才资本的经营则是最重要的企业行为。与其它资本要素相同，人才资本经营的主要目标是扩张增值，引进人才，还要使用好人才，把人才作为可使企业资产增加的人才资本。”
为经营好“人才资本”，中兴公司一方面制定了人才战略计划，在国内通讯人才最密集的上海和中国程控交换机开发地的南京成立了中兴研究院，同时引进了一批当地的高级技术人才，形成了中国企业界规模最大、最具创新活力的一支高科技研发团队。另一方面，通过建立了“以人为本”的人才资本经营机制，围绕人才资本核心，进行资金、项目、岗位、目标、市场等多种企业资源的配置与定位。中兴在使用人才方面唯才是用，不论资排辈，技术、业务、管理三条跑道的职务发展体系给每个有能力的人创造了充分的发展空间。“以人为本”是中兴通讯企业文化的核心，这种“以人为本”的人才资本经营机制，不仅吸引了大批人才加盟中兴，而且使之在中兴得以快速成长，脱颖而出。
波导战略
注重激励与分享
波导坚持以人为本的人才理念，规范人力资源管理，致力于建设一流的人才机制，“激励与分享”是波导人力资源管理的核心，公司不断探索现代企业的薪酬福利制度，建立健全培训体系。
波导人才策略
1、以人为本，广聚英才
2、能者授权，功者受禄
3、以能聘人：不论资排辈，能者上，庸者下，公平竞争，优胜劣汰；
4、以事留人：实行目标化、项目化、知识化管理，让具体的事情留人，让事实留人；
5、以情感人：实施有限职工股权计划，对做出重大贡献的员工，尤其是中高级技术开发人员、管理人员、营销人员，按照按劳分配的原则分配股份。
6、知人善任：根据个人特长作相应的工作安排，个人目标与公司发展紧密结合。
公司在科技兴业，人才为本的经营理念指导下，设立了宁波市首家企业博士后科研工作站，这不仅是社会各界对波导科研实力的肯定，也是波导注重科研和培养人才的结果，是波导在人才战略方面所取得的一项重大成果。
波导自己的“大学”
公司重视内部师资队伍建设和内部讲师培养，充分挖掘和利用公司内部培训资源，现已通过公开招聘、试讲选拔，组成了30几人的波导公司讲师队伍。在定期组织各种专业培训的同时，公司还将在内部成立波导大学，对员工分层次、分阶段进行全方位的技能和素质培训。
众多的升值机会
公司加强对分散入司人员培训的管理，采取了先分散后集中的培训方法，使岗前培训工作覆盖至每一位入司员工。公司还与浙江大学联合开办通信与信息工程专业研究生班，与北京大学光华管理学院联合开办了MBA远程教学班，采取外委和内训的方式按岗位分类对各级人员进行培训，公司不定期地派技术人员到国外进行培训，与法国SAGEM公司、韩国SEWON公司相互交流。
灵活的管理方式
公司在提供各种培训机会的同时，允许员工进行岗位的内部异动和外部异动，让员工更好地发挥作用。2002年年初开始实行的内部竞岗制度，为员工提供了更多的竞争和发展机会。
逐步实施“有限职工股权计划（ESOPL）”
波导坚持以能聘人、以事留人、以情感人、物质精神同步激励，在为波导做出的重大贡献的人，就是波导的主人的价值观指导下，波导内部逐步实施有限职工股权计划（ESOPL）。根据按劳分配的原则，奖励股份，从而提高员工参与意识，发挥员工主人翁精神，充分调动员工工作积极性。