制衣厂取名大全免费(服装厂取名字大全)

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本文是2002年北京大学光华管理学院案例课堂上黄铁鹰的一个案例。黄铁鹰采访楼百金的第二部分是刊登在《哈佛商业评论》中文版(2003年9月号)上的特写(原题为《如何消除减速》)。虽然是十几年前的案例，经济环境和用工供求关系与现在相比已经发生了很大的变化，但在“提高员工积极性”和“控制质量”方面，劳资双方的“斗智斗勇”和持续改进过程仍然值得细细品味。

传统服装企业是劳动密集型企业，存在大量的非标准岗位。输出受“人”的影响很大。人越多，管理的复杂程度和难度就越大。这就导致了楼白金归结为:如何提高员工的积极性？如何控制质量(成本)？如何让这两个方面和谐共存？

故事里有很多信息。有人看重楼白金“公平公正”的企业文化，有人看重“非标准工作量计件工资”的创新。我们将其归入“商业伙伴”系列。为什么？抛开法律的概念，我们认为“商业合伙”的根本目的是让核心员工(对企业的利润和发展有重要影响的员工)与公司团结一致，让他们愿意为把公司的蛋糕做大、做久而努力。这样，从人性的角度(“人”是利益驱动的)，似乎只有一条路，那就是利益共享，风险共担。接下来的问题是:员工和雇主之间如何利益共享、风险共担，如何建立和维护“利益共享、风险共担”的价值分配机制。

从这个角度来看，楼百金案是一个“如何逐步建立‘雇主’和‘雇员’利益平衡和风险共担机制”的典型案例。我们会看到这个建筑价值100美元-

为什么要突破传统的“后定价”，开始“前定价”(让渡资方利益，换取资方投入)；【/br/】为什么推出「竞聘工资」，建立「组长末位淘汰制」(劳资双赢)？【/br/】为什么采用“上下工序索赔制”，建立“面向工人的质量索赔委员会”(让员工共担风险)；
为什么我们重视“管理层对政策的公平制定和公平执行”，而采用“他们也必须是老板”(商业伙伴关系)？

1999年11月15日。已经晚上十点了，深圳金剑服装厂的老板楼百金还坐在办公室里发呆。目前，他的工厂正在为一个欧洲客户赶一个大订单。对方是值得长期合作的客户。订单大且稳定，但交货时间很紧，质量很关键。为了这批货，他厂里的200多名工人每天工作12个小时，7天没有休息。这几天，楼百金和工人们一样，天天待在厂里，眼睛里布满血丝。

随着车间里衣服的声音越来越慢，楼百金的心也越来越重。他知道工人们开始慢下来了。服装行业的人都知道，一个工厂里衣服的声能代表了它的生产效率。急促的衣服声表明工人们正在努力工作；反之，则说明劳动者的工作量并没有满。为什么工人不想工作？可能是有点累，但更有可能是在偷懒。但是，如果这个订单不能按时完成，他的工厂不仅要支付昂贵的飞机运费，还会失去客户的信任。怎样才能让工人更积极地工作？这个经常困扰楼白金的难题，此时变得更加尖锐。楼百金盯着办公桌上那张超大的麻将牌，上面压着他读过几遍的《美国创业》这本书里的“法”字，陷入了沉思。这张“法”麻将牌是楼白金的幸运牌。现在，楼白金苦笑着盯着自己的“幸运牌”。在竞争激烈的深圳服装行业“发财”并不容易。

娄金河塔金剑制衣厂

楼白金1956年出生于浙江萧山农村，1973年中期以农民身份毕业。1976年，不甘心做一辈子农民的娄百进，成为湖北省一个地质队的农民工。1980年改革开放后，他回到家乡，成为一名村办企业的化工原料*员。在那段时间里，他乘火车游遍了中国。1991年，不安分的他只身前往深圳征服世界。一开始我的生活很艰难，半年多来每天只吃两个一元的盒饭。后来，事情有了转机，楼白金成了深圳一家电子厂的业务员，从而赚到了自己的第一桶金。1996年，当深圳的许多服装厂为了降低成本而向内搬迁时，楼百金用光了自己的原始积累——70万元开办了自己的服装厂，取名金剑服装厂。此后，楼白金再也没有换过行业。想到服装厂的发展，楼百金颇为自己骄傲。起初，他的工厂只有30辆二手衣车和60名工人。由于规模小，只能为周边大型服装厂加工剩余订单。1999年，工厂扩大到拥有100辆服装车和250名工人。此时每天可生产3500件女士衬衫，可直接接海外客户订单。

和深圳大多数服装厂一样，金剑服装厂的业务以服装来样加工为主。这是服装的设计，甚至是客户提供的面料；工厂根据客户要求加工的一种服装生产模式。深圳大部分服装厂都是为海外客户做样品加工的。服装加工业的进入门槛很低。在深圳，小规模的服装厂，只要有几万块钱就可以开办。有了几个衣车和十几个工人，他们就可以参与进来，分一杯羹。走过这条路的楼百金知道，这个行业每年都有很多破产者，也有更多新进入者。短短二十年，深圳已经成为世界著名的服装*中心。这里有1000多家服装厂，一个接一个，像还不会飞的鸟，伸长脖子张开嘴，抢着海外客户的订单。大家拼了，加工费越来越低，质量越来越高，交货时间越来越短。当然，海外订单也越来越多。

农民“打工仔”是深圳服装加工业的血液。

虽然人类已经进入了Tai 空，即使使用了世界上最先进的缝纫设备，但服装*工作时至今日仍以手工为主。比如缝领、缝袖、缝扣等工序。，不能由机器自动完成，而必须在人手的辅助下完成。服装的*过程非常“耗时”，不仅缝纫工作需要人力，面料的裁剪、整理、熨烫、包装、质检、搬运都需要人力。服装行业是最典型的劳动密集型行业。深圳服装行业工人工资成本平均占服装加工费的60%左右。也就是说，一个服装加工厂营业额的60%要用来支付人工成本。所以深圳服装厂的竞争集中在人工成本的控制上，工人的管理水平是一个企业赚钱的关键。

楼金的工厂位于深圳最集中的服装生产工业区之一的南油工业区。这里有200多家服装厂，大部分是合资企业和私营企业。成千上万来自全国各地的农民，俗称打工仔，聚集在这里。中午或晚上，工业区挤满了人。这些“打工仔”利用吃饭时间走出车间，透透气，聊聊天。忙的时候，他们一天可以工作12个小时以上，每个月只休息两三天。看他们长时间盯着缝纫机的眼神，就能知道他们的劳动强度和工作时间。正是这些离开土地的年轻农民，为深圳服装行业提供了源源不断的劳动力。这些大量来自农村、没有城市户口的“打工仔”，并没有得到我国刚刚实施的最低工资和劳动法的有效保护。大部分住在工厂提供的人均3-4平米左右的宿舍。平均月薪1000元左右。然而，即使是这样艰苦的工作和恶劣的生活条件，每年仍然吸引着许多农民加入进来。求职者往往要先向工厂交押金，才能获得工作机会。

虽然深圳服装行业劳动力供应充足，但仍然存在技术工人季节性短缺的问题，因为大部分刚离开土地的农民没有接受过正规培训。与农业生产类似，服装行业也有淡旺季。生产旺季为每年9月至次年2月，是生产冬春服装的时间。旺季时，大部分服装厂订单爆满，需要工人加班才能完成。旺季时，技术工人炙手可热，各服装厂都想尽办法争夺和留住技术工人。3-8月是生产淡季。在淡季，大多数工厂开工不足，*商经常给工人放无薪长假。对雇主不满的工人，一旦假期结束，就会去其他工厂找工作，而不是回到原来的工厂。这种灵活的用工方式极大地提高了深圳服装行业的竞争力，但同时也造成了工人的极高流动性。深圳服装行业员工平均离职率高达30%左右。

除了成本，质量和交货期是服装厂生存的另外两个关键。由于深圳毗邻世界服装出口中心香港，在深圳加工的服装大多是出口发达国家的时尚服装。这类服装批量小，季节性强，生产周期短。一家典型的深圳服装厂平均3-5天就会生产出一款不同风格的服装。在这么短的生产周期内，工厂既要保证质量，又要保证交货及时。任何一个方面做得不好，都会被客户索赔——服装厂要承担巨额的飞机运费，甚至退货损失。用楼白金的话来说:“这是一个刀口舔业务，一件衣服。为了从10块钱里赚到钱，你要承担从200块钱里赚到钱的风险。因为进口面料贵了，坏了，或者运不了，你得赔偿客户。”

深圳服装业的“血汗工资制”

深圳的服装业完全由市场调节。深圳服装行业的工资制度是香港服装行业在六七十年代实行的“血汗工资制”的翻版。为了最大限度的提高工人的生产率，深圳服装行业普遍实行计件工资。工人收入的90%由计件工资组成。虽然成衣的*以手工为主，但是*过程中的分工程度非常精细，一件简单的衬衫要分成十几道工序，由十几个工人共同完成。以一件女式上衣为例，假设这件衣服的加工成本是人民币每件5元，那么在加工过程中有十五道工序。5块钱的60%会分给15个工人。每道工序的价格(业内称为“工资”)不一样。比如最后一件衣服领子的工资是0.3元，最后一个袖子的工资可能是0.4元人民币。管理人员的工资和工厂主的利润也在这5块钱里。5块钱里的加工费，是老板给工人发工资，扣除日常开销后的利润。

因为不同款式的衣服在同一工艺中的复杂程度不同，同一工艺中不同衣服的工资也不同；另外，即使同一款式的衣服在不同批次，同样工艺的工资也会不同(一般来说，批次越大，单件工资越低)；还有，即使同样款式、同样数量的衣服，由于面料不同，同样工艺的工资也会不同(丝绸服装的加工难度大于化纤服装)。由于服装业务的特点，不同订单几乎没有完全相同的服装款式。所以，每件衣服在*之前，很难准确计算出每道工序的价格(业内称之为“工作价”)。深圳服装行业通常的做法是事后定价——每个订单完成后，根据该款式每道工序的工人平均工作速度和市场平均工资确定每道工序的单件价格。这种事后定价方式的好处是工作价格相对准确，但却让劳动者感到不公平。因为价格是在工作完成后制定的，工人的生产率越高，单件价格越低。但工人是聪明的:为了防止完工后老板压低工资，工人们往往在生产过程中通过集体偷懒来减缓速度，从而达到提高工资的目的。所以劳资双方在“工资”上一直是斗智斗勇，冲突摩擦不断。正是这种冲突和摩擦，平衡了劳资双方的利益；但在一定程度上也损失了生产效率。这也是为什么楼百金听到车衣慢声就郁闷的原因。

作为一个农民，他清楚地知道工人们又在和他作对了。但楼白金的难处在于:同行都在压价抢单，毛利越来越薄；他不仅没钱赚，还不会接单。他也知道提前定工资是公平的，但是服装行业的计件工作和科学管理之父泰勒的标准工作是不一样的，就像美国书中提到的那样。时装订单都是小批量的，不重复，时间紧，不可能像泰勒说的那样科学地通过反复测试找出平均工作水平。所以，如果事先定好价格，定得高，他就亏了；如果说定了，工人就不干了。服装行业利润太薄。如果每道工序都少了几分钱，一个订单可能就白做了，甚至赔钱。

因为工人的工资主要来源于计件工资。他们要想增加收入，就要想尽办法逼老板提高单位工资，还要加快速度，提高产量。但是，过于追求速度往往会降低质量。由于每道工序都有大量的手工成分，每个工人的操作水平和认真程度都会影响到服装的最终质量。和所有深圳服装厂一样，为了保证成衣质量，楼百金的工厂也实行经济惩罚制度——“谁有质量问题，就扣谁的工资。”这种严厉的惩罚制度在确保质量方面发挥了关键作用，但它经常导致员工推卸责任和与管理层发生摩擦。这不仅是因为工业分工生产的服装质量有时难以认定谁是“罪魁祸首”，还因为劳动者认为这种惩罚制度本身就不合理。比如质量责任在工人，工厂可以扣工人工资；但如果质量问题是由工厂造成的，例如管理层决策失误、安排不当或与客户的信息传递失误造成停工或返工，工人停工损失不予赔偿。这时，工厂往往要求工人与管理层“同舟共济”。因为，老板们会说，“毕竟工人是计件工资。停止工作，他们也休息。”因为工作机会的稀缺，劳动者只能接受这种惩罚制度；但同时不满会转移到其他方面，比如懈怠、隐瞒质量问题、工作积极性不高等等。但如果不这么做，工厂就受不了了。因为，为了多赚几分钱，有些工人会在不经意间毁掉一件一百块钱的衣服。

现在，听着外面越来越慢的机车声，一想到晚点发货被索赔可能带来的后果，楼百金的心就绷紧了。怎样才能提高劳动者的积极性，让他们有更强的动力积极工作？白金盯着眼前的麻将牌，苦苦思索着这个问题。

楼金是怎么炼成的？

听着车间里越来越慢的车衣声，楼白金的心一紧。劳动者如何才能主动工作？白金盯着眼前的麻将牌，苦苦思索着这个问题…

又过了三年，金剑制衣厂成为深圳南油工业区最大的制衣厂。2002年，娄百津的金剑制衣厂拥有600辆服装车、4个车间和1200名员工。让同行羡慕的不仅仅是他新购*的三层工业厂房和大客户源源不断的订单，更重要的是他的工厂有着令人羡慕的稳定的熟练劳动力。南油的缝纫工都知道，在楼白金的工厂干活比其他工厂累，但是订单稳定，活儿充足，钱有保障。让楼百金自豪的是，他所在工厂的劳动生产率比同行高50%。

黄铁鹰:楼白金是怎么做到的？

黄铁鹰:在生产技术没有重大突破的劳动密集型服装行业，在几乎完全竞争的市场环境下，你的工人劳动生产率仍然可以比同行高50%。这个问题困扰着我，一个曾经在深圳做服装厂的人。我觉得旺季工人一天工作12小时，一周工作7天，已经接近人的工作极限了。你是怎么做到的？

楼百金:我相信每个做过生意的人都知道，只需要一个错误就可以把一个生意搞垮。但是，要做好一个企业，不是一招一式就能做到的。首先，我们在工资的程序上不同于常规。工资是工人最关心的问题之一，也是工人和老板对立的焦点。你的工资再怎么合理公平，只要你采取事后定价的方式，工人就会认为你占了他们的便宜。因此，为了显示工作的复杂性，工人们经常采取集体怠工的方式。蓄意破坏造成的效率低下、交货不及时以及赶工晚造成的质量问题往往会导致客户索赔。预约定价虽然合理，但无法准确确定。因此，大多数服装厂只能采取后定价的方法，同时忍受低生产效率。开厂的头几年，我被这个问题逼疯了。后来我想试试:反正我亏了(晚送，被客人罚款；提前定工资，可能定高了。)最好提前定好价格，这样至少让劳动者觉得公平。于是，我们提前把工资定下来，贴在墙上。在工人开始工作之前，他们知道他们所做的每项工作的价格。

黄铁鹰:但是做服装的人都知道，时装的批量很小，款式很多，款式也不一样。每年都不一样。你的工资怎么提前算准？

楼白金:当然说不出来，所以问题马上就产生了。有时候工资定高了，工人主动加班到凌晨2点，工厂还要强制工人拉闸才休息。当工资定得很低时，工人们仍然会怠工。为了按时交货，我们不得不在生产的最后阶段提高工资，这样工人才会乐意工作。所以生产往往像惊厥，时快时慢。面对要求低工资的老板和要求高工资的工人，工资管理者成了压力巨大的三明治。但是，无论换多少有经验的工资工人，都无法提前拿到工资权。每次公布工资，总有一片哗然。实行预约定价的上半年，公司连续亏损了6个月。我再也受不了了。如果我再亏损，工厂就要关闭了。但是回去就更没希望了。因此，我们尝试引入工资招标制度，以纠正事先定价的不准确性。价格工先初步确定每个订单的价格，然后是每个组(我们厂有18个服装组)。由于服装行业的生产特点，一般服装厂平均有15-20个工人。每组是一个独立的生产单元，可以单独缝制一件服装。)对工资进行投标，价格最低者胜出。这种招标虽然增加了生产安排的难度，但是极大地促进了各个群体之间的竞争，平均工资开始下来，使得工厂的生产比以前更加稳定。

黄铁鹰:我知道工人们在保护共同利益时会心照不宣。集团之间会不会有一个非正式的协议，共同提高价格？比如每个组轮流投标，而不是竞争更低的价格。

楼白金:有，但是不严重。因为我们也有组长淘汰制，这个制度的目的之一就是增加组间的竞争。合理的工资不一定保证生产效率的提高。一个服装厂效率的提高，直接来源于每一个车工的心和手。去深圳打工的农民，都是老乡介绍认识的。一个组里很多人可能是老乡或者亲戚，所以很容易发生组长经常把好的工作(工资比较高的工序)分配给和他关系好的人。我当过农民，知道中国的农民虽然最能容忍不公，但最痛恨的是不公。工厂的一线经理——班组长，是我和工人之间的粘合剂。如果他们自己都不能公平，我的政策再公平也没用。所以，他们能否做到公平，是影响整个群体工作效率的关键问题。所以为了配合招投标制，我们在班组长中实行末位淘汰制。每个月会考核18个团队，月产出连续两次排名最后的团队负责人会被淘汰，降职为普通员工。这种方法增强了团队领导的危机感，让他们最大限度地从整个团队的利益考虑问题，公平对待自己的团队成员，挖掘空思想，提高团队的工作效率。虽然末位淘汰制很残酷，但大多数人认为它是公平的，这对提高工厂的生产率起到了非常重要的作用。

黄铁鹰:服装业有很多手工*的部件。一般生产效率会提高，废品率也会提高。你是怎么解决这个问题的？

楼白金:对！这是最关键的问题。工人们接受了工资，开始努力工作。然而，随着生产效率的提高，质量问题也随之而来。质量不合格导致的索赔退货一度是我最头疼的问题。虽然工厂有严格的惩罚制度，客户的质检员也常驻工厂，但废品率还是降不下来。质量问题的原因很多。技术不熟练、过度疲劳、缺乏责任心等因素都可能造成废品。一个小小的失误就可能导致整件衣服的退货。我们厂和深圳大部分服装厂一样，一般会对造成质量事故的工人扣工资，以补偿工厂损失。我知道这些高额罚款对这些辛苦劳作的农民意味着什么，可能是他们一家人在农村每个月的口粮。但是没有这样的惩罚，工厂是受不了的。因为，为了多赚几分钱，有些劳动者会在不经意间丢失一件价值数百元的衣服。但问题是，在追究质量责任时，往往会导致员工与管理层之间的摩擦。这不仅是因为十几个人分工生产的服装出现质量问题，很难认定谁是“罪魁祸首”；因为工人认为这种惩罚制度不合理。比如质量责任在工人，工厂可以扣工人工资；但如果质量问题是工厂造成的，比如管理层的错误决策、安排不当或者与客户的信息传递错误，工人的停工损失是得不到补偿的，因为工人是计件工资。因为工作机会的稀缺，劳动者只能接受这种惩罚制度；但与此同时，不满会转移到其他方面，如懈怠、隐瞒质量问题、工作积极性不高等。

事实上，遭受质量事故的不仅仅是公司，后面工序的工人也会因为前面工序的质量事故而停工或返工。他们失去了应有的正常收入。但这种损失是无法补偿的，这对那些技术好、责任心强的劳动者是不公平的。但这种损失不应该由公司来赔偿，这不仅对我不公平，我也无法弥补。我觉得找到质量事故的责任人，让他们从口袋里掏出钱来补偿那些没有责任却受到影响的工人，才是公平的。正是“谁*单”，才能让人信服，激发员工自觉维护产品质量的积极性。所以我们实现了上下流程的索赔制度。每道工序的工人都有义务对上道工序的质量进行监督和检验，并对上道工序质量不合格造成的损失进行索赔；如果本工序没有发现上道工序的质量问题，本工序也要承担责任，下一道工序有权与前两道工序共同索赔。为了保证这一制度实施的公正性，工厂成立了以工人为主体的质量索赔委员会，对责任不清的事故做出决定。这使得工人不仅有动力监督其他工序的质量问题，也有压力保证自己的工作质量，推卸责任的现象大大减少。在我们工厂，70%以上的质量纠纷都是工人自己解决的。实行这种索赔制度后，出现了意想不到的情况:非技术工人的离职率大大增加，因为他们不仅少赚了工资，还因为质量事故赔了别人钱；但是技术工人的离职率越来越低，尤其是男工的比率越来越高，因为加班时，男工的忍耐力比女工强。所以我们员工的平均素质提高了，平均收入比其他工厂的工人高20到30%。

索赔制度之所以能实行，是因为它对我和管理层同样有效。如果质量问题和工作损失是由我和管理层的原因造成的，工人可以向我或其他管理人员索赔。我清楚地记得，这个制度实行的时候，我第一次成为被告。有一次，两个晾衣车坏了，工人让维修部马上修理，维修部的人没到，弄得两个工人半天没法干活。原因是工厂*了100辆二手衣车，我们把维修部的员工都派去检查购*的衣车。两个缝纫工算了算自己的误工费，60元，于是找到工厂索赔。虽然钱不多，但这在我们厂还是第一次:计件工可以向老板索赔自己未完成的计件工资。这样一来，无形中增加了我和管理层的压力，因为这意味着一旦停工，工人可以向我索赔更大的金额。虽然我没有想法，但我认为这很公平，所以我从口袋里拿出了60元。因为索赔制度是我制定的，如果我自己不能执行，别人也不会。

黄铁鹰:你认为同类型的劳动密集型工厂学习你们的管理制度有用吗？

楼白金:不知道。现在回想起来，我们很幸运。好几次，公司的钱都快用完了，所以我没有退缩，终于熬过来了。有些同事看到我们工厂这么有效率，向我们学习，有些甚至邀请我去他们工厂指导。一开始我以为这些系统是万能的，但是在其他工厂复制后，效果并不大。后来我才知道，这些制度之所以在我们工厂行之有效，是因为我有一个管理团队，他们和我一起努力执行我的制度。这些系统大部分来自他们的大脑。我们厂的管理制度只有十几页，都是我和他们一起制定的，用农民听得懂的白话写的。我觉得制度的有效性，关键是能不能执行，而不是写得有多漂亮。

管理层如何公平地制定和执行政策？我的方法是让他们也成为老板。我们四个分厂独立核算，厂长、副厂长、业务总监个人收入的一半来自他们每个分厂年底的利润分红。因此，他们和我一样担心他们的生意。我给管理层的不仅仅是红股，还会根据他们在管理岗位上的年限，管理水平，忠诚度，给管理层一些实股。当他们离开公司的时候，可以按照每股净资产把股份*给其他管理层或者我。我觉得这些股份不是我给他们的，而是属于他们的，因为是我们一起把这个厂做大的。

黄铁鹰:你认为你的农民背景有助于你管理这家以农民为主要员工的企业吗？

楼白金:当然！因为我知道我的员工除了赚钱还想要什么。我出身社会底层，内心一直渴望公平。因此，在我的工厂里，一切不公平的事情都必须改变。公平说起来容易做起来难。最难的是如何处理我和工人的利益冲突。做生意谁不想赚钱？当我把口袋里最后一点钱拿出来供给工人时，我当然感到心疼；我不仅心疼，我知道如果弥补，我会破产。在深圳的服装行业，大部分老板认为赔偿顾客的破衣服是公平的。但是，很少有人认为自己的错误给劳动者造成的损失应该得到赔偿。我认为这不公平。如果是我的错，我应该赔偿；即使失去一切，我也要从头再来！不，我会再次成为一个农民。

我对公平的追求取决于管理层。一个公平的制度，只有公平地执行，才能有效。从我这么多年处理我和工人利益冲突的实践来看，我们管理层知道:“我更看重公平正义，而不是金钱。”所以在处理日常业务时，他们不会因为我是老板就偏袒我；也不会因为工人是*就偏向工人。一项制度要想得到公平的实施，就必须有公开的监督。为了鼓励管理层公平做事，我们在五年前实施了开放式管理制度。所有重大问题，尤其是涉及个人利益的问题(罚款、开除、干部考核等。)，都贴在墙上，让员工一起监督。我们厂的工人有一句口头禅:“不公平，上墙看看。”

我相信每个人都有追求公平的欲望。当员工感受到公平时，他们的参与感和自我管理能力就会增强。我们厂的工人自己成立了五个委员会:(1)工资福利委员会，(2)质量评判委员会，(3)建议委员会，(4)作风委员会，(5)道德检查委员会。所有成员都是根据选举程序选出的。虽然所有成员都是*，但他们对竞选非常热情。为什么？这些委员会对工厂的日常管理有真正的发言权，可以直接影响他们的工作和生活，保障他们的权利。

最近看到有企业文化这种东西。现在看来，我们公司的文化是“公平、公正、公开”。没有这种自上而下要求公平、公正、公开的企业文化，我这十多页的管理制度就是一堆废纸。

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