传统品牌转型 面对未来的挑战，应在3方面建立优势：

优秀啦小编带来了传统品牌转型 面对未来的挑战，应在3方面建立优势：，希望能对大家有所帮助，一起来看看吧！

传统企业如何转型

问题一：传统企业如何转型互联网？ 这个你得去学习一下，樱岁

问题二：传统企业品牌转型，到底怎么转 一、定位
传统品牌面对于电子商务时往往认知不高，大多是念凯将其作为线下渠道的延伸，作为一个新的销货渠道，更为甚者仅将其视为一个清理库存的渠道。实际上，抱
着这种认知的企业，基本上没有成功的案例。因为电子商务面对的是一个全新的人群市场，网购消费者虽然会对品牌有一定的感知，但他们其实更年新、更时尚、更
注重线上购物的体验感，同时因为互联*性，比较和选择相关的商品更加方便，这就要求传统品牌为网购消费者进行全新的定位，全新的构建运营模式和服务模式。
我们也能看到国内传统品牌将电商部门作为单独公司运作的，往往有比较快速的发展速度。
二、商品统一
对于传统品牌来说，商品运作的核心问题是：线上线下的商品是做差异化还是延用线下?与线下相同的商品应该如何定价?在电子商务业务开创的初期，我们
建议可直接用线下的商品在线上进行*，包括过季存量商品的打折清货，但同时也需要为线上开发少量的 *** 款，以作为网购消费者的体验款;在此阶段，新品的
线上线下需要定价一致，其它的商品在线上*的可以有一定折扣，以便于快速积累线上用户。但步入发展的中期，线上线下商品应以差异化为主，差异商品一般占
60-70%的比率，不然将受到线下价格体系和加盟体系的过度干扰，不利于快速发展;在此阶段，对于非差异化商品，需要统一定价，以增强品牌真实感。
三、自建B2C
是只做渠道平台分销还是要自建B2C直营平台?这个取决于传统品牌对于电子商务的发展目标。如果仅仅考虑于*货，可以通过淘宝、京东、V+、卓越、
当当等综合购物类平台进行分销，实现*。但如果考虑未来有更大的发展，自建B2C直营平台则是必然的选择，通过运营B2C直营平台不断的积累自有用户，
做大规模，也使其具备单独分拆上市的可能。我们建议此二种渠道模式都需要考虑，前期以渠道平台分销为主，在中后期将以自建B2C直营平台为主。如：百丽的
电子商务就以直营B2C平台为中心，也在各个综合购物平台上开店，针对不同的资源和用户群特性，提供不同的商品组合和促销活动。
四、自建配送
我们在线下对商品的运作是批量采购批量出货的模式(加盟商体系)，而在线上则是批量采购单件出货的模式(包括单件的退换货)。这对于传统品牌是一个
全新的课题。初期我们往往选择配送外包，但会发现配送的服务质量无法控制，所以为了稳定服务质量，提高用户体验，具有一定规模的企业都会考虑是否要自建配
送。但从投入的角度考虑，在订单量在达到1万/天的才能有合理的成本平衡。可能在前期我们更需要加强用户体验，以便于快速突破1万/天的瓶颈，此时可以采
用的方式是与外包配送公司紧密协作，开发配送管理系统，对整个配送过程进行跟踪和反馈，同时结合呼叫中心系统做好配送的回访和管理。
五、品牌延展
传统品牌企业最初的品牌针对性和影响力仅限于线下，但随着线上业务的快速发展，消费者越来越呈现年轻化、个性化、时尚化的特点，对于这些新兴消费者
而言，传统品牌对他们的影响仅限于知道，品牌所具有的风格、文化内涵、价值感传递对于他们形成不了网上购物的引导性和趋从性。所以，传统品牌企业如要扩展
网上市场，占有优势地位，对品牌的延展就势在必行，但很多传统品牌都死抱着原有的定位不放，以原先的品牌定位去开拓网上市场，往往事倍功半。至于如何进行
品牌延展，我们可以参考很多国际知名的企业的做法：随仔颂唤着不同的市场环境和消费认知不断的对品牌进行重新定义和演化。如联想、李宁、可口可乐等，而国内比较
常用的是做一个在线上的副牌，如罗莱的LOVO，短期内来看可以解决问题，但其实很难成功。
虽然传统品......>>

问题三：“传统企业转型升级之路如何走 企业的转型首先需要企业家或决策层有一个清晰的思路，明确自己想要的到底是什么，明确自己有什么优势和劣势，自己能做些什么。也就是说企业转型要使从公司愿景、发展战略、组织结构、运营管理模式到人力资源、企业文化等几乎所有重要方面相互匹配地共同实现转变。战略转型必然导致企业资源的重新组合、竞争路径的重新选择，风险自然是少不了的。
首先，战略是什么？就像明茨伯格说的，战略的定义有上百个，有定位说、计划说，有学习说，但是这些定义都是“瞎子摸象”，摸到尾巴说战略是绳子，摸到大腿就说是柱子。但我想有一点是共同的，就是在战略执行上都会有很多共同点，企业转型(transformation)是指企业的重要方面在本质和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。个人认为，战略转型是企业上了台阶后存在的转型，只有志存高远，才会有战略转型。
在后金融危机的背景下，企业所处的经营环境发生了前所未有的深刻变化，竞争优势的来源正以逐步加快的速度被刨造和侵蚀。许多企业为了在不确定环境下求生存、做大做强和谋求持续成长纷纷走上了战略转型之路。导入世界级企业的竞争思维和操作方法，建立快速战略反应机制突破惯性思维，创造新的市场，超越竞争对手，获取全新的利润！
任何一个企业战略转型有两件事情要做：
第一个，一个公司的资产要从4个亿发展到400亿，最关键的就是管控模式的转变，集团管什么，集团怎么管下属企业，下属企业管什么，如何衡量与跟踪下属企业；
第二个，企业商业模式的转变，不断满足客户的需求。总之，企业要生存和发展，就要以问题为导向，建立一个适应市场需求的模式。

问题四：传统企业如何转型？ 简单的说就是开网店，通过网络形式把传统企业局限于地域的格局打破，拓展更大的市场空间。

问题五：传统企业如何成功转型？ 现在传统行业的确比不上互联网行业了

问题六：传统企业如何更好的转型？ 传统的加工业离不开生产和*,传统的零售业也离不开供、销、存。但是在电子商务发展的今天,这些关键环节都可以借助信息化去实现

问题七：传统企业转型面临的风险怎样解决 一、O2O线上线下同步进行
O2O同步线上线下的难点在于服务和支付的对接、会员和人工的管理等工作，传统企业转型电商的初期，要想避免同行之间的恶性价格战，实现线上线下均衡发展，就要全面考虑引入差异化产品来平衡冲突。
二、大数据时代到来
互联网的发展迎来了大数据时代，对数据的分析与决策能力也影响着企业转型电商的发展好坏。
三、仓储物流管理
企业要根据自己仓库的情况建立起完整的仓储物理管理系统，传统行业的仓储通常需要较多人员，且易出错，所以实现智能化的管理尤为重要。这同时也减少了企业所需的劳动力，提高了效率和准确性。
四、综合问题
企业不可能突然做大电商的规模，其间还需要考虑各方面的因素和条件，互联网行业和传统企业还是存在不少差异的，企业要做好细致分析。互联网行业的扁平化管理，要求企业要做好对整个市场和产品的定位，以及快速的应变市场能力。

问题八：传统企业转型需要做哪些事情？ 传统企业转型可以考虑这几个方面：
第一，服务化。过去以生产者为中心，没有以客户为中心，带来了大量产能过剩。现在服务化，动态的围绕消费者组织生产、服务，这对我们进一步有效控制产能，精准提供服务提高了一个非常重要的模式。
第二，专业化。为隐形冠军带来了很重要的机遇，过去我们理解的跨国公司是巨型公司，现在互联网公司可能几个人就能够配置全球资源、全球原料，为消费者提供服务，这样一些中小企业可以围绕自己的比较优势、围绕自己的核心竞争力成为专业化领域的冠军。
第三，扁平化。要求管理层级越来越高效精简，更快速的反映消费者诉求。
第四，平台化。有的企业可以做，在平台中起主导角色。很多中小企业在平台中找到自己的位置也可以参与这个平台形成共赢的生态圈（鸭梨科技提出的互联网生态圈）。原来到一些地方调研，有的是参与了苹果的生产*过程中，某一个零部件的生产，然后效益很好。不一定都要做平台，我个人理解我们参与，成为其中一份子，享受它带来的好处。
第五，数据化。今后无形资产、轻资产、软要素在企业发展过程中发挥的作用越来越大。过去看很多企业是大工业，大规模的企业，钢铁厂、水泥厂，当时发展很好，现在这个时代工业社会向信息社会转变过程，发现数据、商标发挥更重要的作用。

问题九：现在谈传统企业转型，是怎么转？ 2017年以来，大多数传统企业已经充分认识到企业不再只是单纯的进行“+互联网”，而是要进行“互联网+”。
不是要把互联网当成一种工具，而是要当成一种思维方式的变革。
目前很多企业虽然认识到了“互联网+”，但也只是单纯的将公众号码附在产品上，这种观念是错误的,也是十分浪费资源的。
目前，比较火的方式有“一物一码”方式，让产品成为购*入口，连接用户和品牌*商的C2M方式。

问题十：传统企业为什么要向电子商务转型？ 根据趋势而定的，不顺应趋势很难走下去，现在的规律就是向电子商务发展，所以企业要做电子商务。电子商务也只是商务的一个分支，电子商务的根本也还是商务，只是运用的工具有变化而已。电子商务是一种渠道，企业的渠道多了，剩下的你懂的。

传统企业转型的战略有哪些

1：要深入理解互联思维。

在互联网时代，首先需要组织思维的重构，其次才是组织重构和业务重构。 传统企业互联网思维的构建不是一件容易的事情， 不仅需要领导人建立互联网思维，还需要所有员工认识、了解和拥抱互联网，在企业内部形成平等、自由、开放、包容、协作的文化氛围。 传统企业要想转型升级成功，必须抛弃互联网是工具的认识，从思维的高度拥抱互联网。互联网思维是以人为中心，以消费者的需求为导向。传统企业在互联网是时代下必须用“消费者为中心”的理念取代“厂商为中心 ”的观念 。

2：该是战略的转变。

传统企业应根据自身特点明确战略定位，是要成为互联网平台商，还是借助外部互联网平台实现转型升级都需要企业进行科学评估， 清晰定位并制定具体发展策略。不管是自建平台还是借助第三方平台， 企业都需要利用互联网平台、大数据和通信技术将企业的产品和服务顾客、供应商、*等利益相关者联系起来， 创造一种新的商业生态，用一个公式来表述就是“传统企业+互联网=互联网企业”。 比如淘宝（ 传 统 集 市 +互联 网 ）、 京 东 （ 传 统 3C *场+互联网）、小米（传统*生产+互联网） 等互联网业就是在传统企业的基础上实现的创新。

3：要调整组织结构。

互联网背景下，传统企业的组织结构需要服务于企业整体战略。 科斯在氏大《企业的性质》一书中指出，企业铅局之所以存在是因为它能够降低交易成本。传统企业科层制的组织结构一般是个很强的金字塔形命令指挥系统， 命令由上至下层次传递，等级链条长、控制幅度窄，这样的组织形态往往会增加摩擦与沟通成本。任何一个等级森严、僵化的组织结构都无法适应互联网时代快速响应客户需求的要求。在互联网时代，传统企业应建立一种以团队和事业为主的网状组织结构， 通过互联网、大数据、移动终端等将员工、团队、部门和事业部联结起来，在他们之间建立联结实现组织权力结构的扁平化，以满足企业转型升级的需要。在传统组织结构基础上， 互联网的作用就是提供了一种联结，公司高层领导者、各部门、团队和员工都是一个结点，充分发挥各结点的自我管理能力。

4：构建新的营销渠道体系。

传统企业应构建以消费者为核心的全渠道营销体系，平衡线上和线下营销渠道的冲突，建立集仓储、配送、体验、定制和服务为一体的实体营销渠道。

5：要构建新的产品体系。

互联网时代传统企业产品体系的重构，需要根据市场趋势的变化，建立以消费者为导向的产品体系。通过大数据分析掌握消费者社群的属性，为消费者提供定制化的产品和服务，从产品中心转向以消费者需求为槐核让中心，以互联网思维打造极致的产品和服务。传统企业在涉足互联网的同时， 需要对线上和线下产品进行区隔，明确不同消费者的需求，在线上和线下采取不同的产品模式，用不同品牌和类型的产品满足线上消费者的需求。

面对未来的挑战，应在3方面建立优势：

①发展技术专利、知识产权、用户和分销网络。

②提供个性化服务、定制化产品和建立吵如会员制。

③尝试建立超级IP，或者融入各类地域品牌中。

传统企业如何成功转型

我将从传统企业转型的方向和成功案例来展开回答此问题，希望对你有所帮助。

一、传统企业的转型方向-产品服务化

在*业发展早期，企业以快取胜，借助国际市场上已有的成熟产品，快速占据国内空白市场。随着自主创新意识的觉醒，企业逐渐开始“练内功”，在产品工艺、功能特性上打造差异化来获取竞争优势。

互联网时代加速了信息的传递，产品、技术经验可在短时间内被广泛复制，原来从创意提出、市场调研、小规模投产到投放市场做测试、收集反馈最终到成熟量产...这类动辄以年为时间单位的“精耕细作”模式，就显露出其周期长、风险大、投产比未知的不足，如何能够实现产品价值增值，让服务满足客户更全猜敏面的需求，从产品*到*业服务化，是新时代*业发展的新趋势。

产品价值增值空间日益向产业价值链两端的服务环节转移，产品的交付、安装、维护、保养等服务环节需求不断提升。信息技术的推广应用，云计算、物联网、大数据、工业互联网等新兴产业加速发展，让服务不再是简单的“三包”与及时的现场售后。优化服务模式，构建服务数字化管理体系，即是数字化时代对产品服务的新诉求，也能帮助企业实现谨兆握对存量客户的触达、激活、互动乃至营销，降低现场服务成本的同时提升服务效率与水平。

二、世界知名*企业的服祥庆务化转型案例

多家世界知名的跨国*企业已经从产品*商转变为“产品+服务”的提供商，如通用电气通过改变运营模式，扩展发动机维护、发动机租赁和发动机数据分析管理等服务，用服务合同绑定用户，增加服务型收入，其“技术+管理+服务”所创造的价值已经占到公司总产值的2/3以上；

以全球航空*巨头罗尔斯一罗伊斯公司为例，其航空发动机已经在全球具有很高的集中度，但它选择了“不*产品*服务”。作为波音、空客等飞机*企业的供货商，罗尔斯一罗伊斯公司并不直接售*发动机，而以“租用服务时间”的形式，并承诺在对方的租用时间段内，承担一切保养、维修和服务，发动机一旦出现故障，由发动机公司在每个大型机场驻专人修理，从而通过服务获取客观的收益。罗尔斯一罗伊斯公司*的现代喷气发动机中55％以上都签订了服务协议，服务收入占公司总收入的比重已经超过60％。

IBM曾经是一家单纯的硬件*商，但经过十多年的整合，IBM已经成功转型为“提供硬件、网络和软件服务的整体解决方案供应商”。十几年前，当所有IT厂商大造PC时，IBM已悄然转型IT服务。而今天当越来越多的IT厂商开始意识到IT服务的战略重要性及极强的创收能力时，IBM却再次转身，开始转入服务产品化策略。如今IBM公司服务收入所占比例已经超过50％，利润连年增长高达10％以上。

农业机械*企业约翰迪尔也改变了原来的产品*模式，为客户提供专业化田间管理服务，以更好满足他们的需求；连*灯泡的飞利浦也选择了用以“照明管理”替代电灯*的商业模式。

对设备*企业而言，随着智能*技术的普及发展，机械设备的折旧、换新周期甚至将拉长到数十年，售后服务将成为客户采购时的关注重点，未来很多设备无需进行硬件替换，而是通过软件的升级便可持续使用，设备*企业将能获取到更大增值服务价值。

三、新时代成就新*

*业服务化是*业企业发展到一定阶段，逐步将企业的价值链由以产品为中心向以“产品+服务”为中心转变的必然趋势，它将给*业企业带来新的竞争优势，对内建立更具粘性的客户关系，拉动老客户转介绍与产品回购，对外树立更好的品牌形象又进一步助力企业开拓增量市场。

中国品牌从古至今的发展趋势是什么?

这些年，陆陆续续服务过不少品牌，包括大品牌、小品牌和老字号品牌，感受最深的是同质化严重，虽然不少营销专家会做大量的概念引导，把各类品牌进行差异化处理，但是它们本质上还是一样的。

发达的*业下，各类品牌的产品生产原材料、机械设备、加工工艺、技术人员，几乎都是没有什么区别。

短视频自媒体时代下，信息越来越透明化，各种背后的真相大量浮出水面，传统依靠消费者心智认知去营销品牌的方式，越来越行不通。

同质化的产品的大量溢出，传升者启统模式下没有形成气候的品牌，已经无法依靠打品牌这张牌，去像往常一样叫*吆喝。

传统服装公司该如何转型?

主题：如何把握社交商业时代的红利，传统服装公司该如何转型？

参与：冷芸 时尚 圈2群群友

时间：2020年8月30日

引言

一、传统服装公司的介绍

1. 传统服装公司的组织架构与职能

2. 传统服装公司的经营方式与盈利模式

二、市场与环境需求下，服装企业正被动转型

1. 传统企业加速转型杀入电商市场

2. 面对突发疫情及第127届广交会的分享

三、应市场需求而晋级的新服装公司

1. 发展可持续的盈利模式，剔除不良的经营逻辑

2. 打造核心竞争力，加强合作不可替代性，争取市场主导权

四、如何把握社交商业时代的红利？

1. 分享经济促进社交商业时代的加速发展

2. 私域运营打破传统**关系，建立起社交商业时代的变现红利

庄主简介

1. 传统服装公司的组织架构与职能

这是一个典型的正常运营2-3年以上，规模中等以上的服装公司的组织结构（10人以下的工厂或公司不在此列）。

这个表格其实从侧面反映了传统服装公司的运营成本。

假设你是总经理的话，可以想象一下，从过年疫情爆发全国封禁，你的公司可以坚持运营几个大毕月？这其实是对一个公司现金流的考验。

然而除了国内少数公司比较好的比如：雅莹、哥弟、地素等等，很多快销公司的资金状况其实都不是很好，往往背负着银行贷款与上下游公司的三角债。并且在现金流里面，还要考虑账期。通常结款周期是1个月到半年不等，在这里1个月里的情况是相当好的。然而今年3~6月基本上都是停摆的，春姿会造成很多上下游公司资金紧张，有的直接就关门倒闭了。 这个时候就很考验品牌的供应链客情维护：工厂、品牌方、代理商、商场、物流，仓储是否能正确衡量各自状况，合理调节授信。同时也很考验甲方的信誉与实力。

2. 传统服装公司的经营方式与盈利模式

这两年国内品牌采用 快销战略 、 招商加盟 的经营方式。快销战略，薄利多销，以量大来提高公司利润，但是量大带来的投入也大。今年之前，国内的内销公司都是把风险转接给上下游，比如面料商、加工厂、加盟商，通过结款周期来保证自己公司的流转。

1. 传统企业加速转型杀入电商市场

电商主要有两个核心能力，一是把 内容可视化 ，二是把 *点信息化 。受疫情影响今年很多人都主动开始在线上找工厂与供货商了。

我的阿里巴巴网店是2015年开的，每年费用是基础费用6688元。今年上半年连着两个月20万线上流水，还有线上联系好的，直接过来公司谈合作的。在这块成本投入与收益还不错。扩展一个窗口，多一个渠道推广，感受新的渠道运营方式、流程和逻辑，其实是很有必要的。做电商的线上推广成本一般会比线下的要少，但也要看平台，有的线上平台不如线下。

2. 面对突发疫情及第127届广交会的分享

应对疫情，这次广交会的申请注册略显繁琐，采购商与参展商是不同的注册入口，需要下载很多app。且因为此次展会跟腾讯有合作，外链都是腾讯的app，如果要洽谈就需要点击外链在别的app中打开。不过值得肯定的是，此次广交会在政策方面非常支持传统企业走向线上。

1. 发展可持续的盈利模式扒仿绝，剔除不良的经营逻辑

现在我们国内服装公司都有一个通病，就是把公司的未来和盈利的期望寄托在上游客户身上。大家都在打价格战，接最大的客户和更大的订单，薄利多销，放弃对自己的升级。这是不良的经营逻辑。

阿里巴巴从2010年后开始改变经营逻辑，但有多少传统企业用心去做了呢？是自己在做，还是托给第三方去做的？

我的线上都是自己做的，投资不大，但是胜在了解。如果对生意没有生命周期意识，存量生意下来了却没有增量生意支持，维持公司运行确实只会是越来越难。

这次疫情中，我们可以看到一些电商品牌上半年是撑起半边天，很多工厂在做的订单大多来自电商品牌。一些原本做线下的品牌转型做线上之后，线上线下同时运转，线上2-3月能够回血这很重要。

我自己的公司在今年上半年的业绩表现实际上是比前两年更好的。因为在前几年，通过阿里巴巴与别的渠道，我们在线上积累了一些合作客户，这些客户在今年上半年的订单量井喷，让我们上半年轻松很多。

2. 打造核心竞争力，加强合作不可替代性，争取市场主导权。

在这次的疫情中很多公司老板后悔没有提前布局，因为他们是这样想的：只要这个公司结尾款，晚一个月、两个月是不要紧的。这种想法只会让你的三角债会越积越多，我们也见证了很多品牌公司倒闭后造成下游工厂亏损倒闭潮的场景了。

任何事情都有导入期。平台、流程、逻辑、技术、数据参照、团队构建，要考虑的要素很多。想一步到位总归太理想化了。所以好多公司看到直播火闭着眼睛就拿自己产品硬上各个项目，结果却大多没有什么水花。

这在我看来都是冒险的经营方式，加工厂最多赚15%的利润，货款要拖个2个月才能结清。接受压款模式侧面也反映对自我竞争力和品控差异性没有自信。这就要求我们提高自己在合作中的不可替代性。

目前已经有很多公司都意识到了这点，开始做自己的*渠道，比如说自营、与线上发展。而之前就开始做线上的工厂，即便是面临这次疫情，其经营状况也还是很滋润的。这次疫情只是促进了他们更快摆脱对甲方的依赖，强化自营，增加自己的资金池。

同时，我认为 *业增加自己核心竞争力可以局部聚焦在品类上，或者做高质量的产品生产。 因为同样要求品质的客户，往往会对这种工厂产生依赖。

1. 分享经济促进社交商业时代的加速发展。

年初三个月比较闲，我做了小红书与抖音，效果不错，但是抖音的变现方式我尚未考虑清楚。

我当时是拍了一些工厂的内容，以下是我在抖音上发的一个视频，播放量是3000+。

通过这些视频和平台，也有一些合作客户联系到我，比如通过抖音找我。这类型合作甚至比广交会上找我的还多。抖音上很多带货的账号，急需合作的供应链，反应也快。他们会点赞会评论，然后聊几句后加微信，进一步了解，近的话来公司洽谈，然后线下达成成交。合作变得更加快捷高效。

总之，就是通过网络渠道开发目标客户，通过私域营销吸引客户关注，通过提升公司的服务来让客户跟我们产生合作共赢。

庄主总结

一、传统服装公司的介绍

1. 传统服装公司的组织架构与职能。

2. 传统服装公司的经营方式与盈利模式。

传统服装公司的组织架构与盈利方式导致企业运营成本大，资金压力大，遇到突发事件容易引起资金链断裂。

二、市场与环境需求下，服装企业正被动转型

1. 传统企业加速转型杀入电商市场

企业转型需要提前布局，被动转型往往会因为准备不充分而付出高昂的费用还达不到预期的效果。

2. 面对突发疫情第127届广交会的分享

此次广交会在政策方面非常支持传统企业走向线上。

三、应市场需求而晋级的新服装公司

1. 发展可持续的盈利模式，剔除不良的经营逻辑

把公司的未来和盈利的期望寄托在 上家 客户身上、打价格战，接最大的客户和更大的订单、薄利多销、放弃对自己的升级都只会让公司越来越难运行。

2.打造核心竞争力，加强合作不可替代性，争取市场主导权。

多元化发展，降低对客户的依赖度，提高自己企业的竞争力从被选择方转变为选择方提高自己的生存能力。

四、如何把握社交商业时代的红利

1. 分享经济促进社交商业时代的加速发展。

通过社交网络平台发布内容和沟通了解让合作变得更加快捷高效。

2. 私域运营打破传统**关系，建立起社交商业时代的变现红利。

通过多渠道开发目标客户，通过私域营销吸引客户关注，通过提升公司的服务来让客户跟我们产生合作共赢。

素材整理：何先怡

审核 : Cherika Chen

版式设计：Alex Li

在未来，品牌会出现3种趋势：

1、超级品牌逐渐形成

品牌带动上下游形成庞大的产业链的超级品牌，这类品牌拥有大量 专利技术 、 知识产权 、 超级用户数量 、 渠道网络 形成的护城河，令它们屹立不倒。

2、小众品牌大量出现

没有在产业链中形成气候的品牌，会在同质化竞争中逐渐开始 转型个性化服务 、 定制化产品 和 会嫌仔员制服务 ，各个细分领域的小众品牌在未来会遍地开花。

如：手工产品定制、软件程序个性化开发、乡村田园采摘会员制服务、私人医生会员制服务、私人律师会员制服务。

3、地域品牌的崛起

一些品牌在激烈竞争中，既没有在产业链中占领核心地位，也不适合进行转型为个性化的小众品牌时，它们会逐渐融入 地域品牌 、 城市品牌 和 超级IP 。

如：义乌一个世界闻名的城市品牌，里面融合了数以万计的各类品牌，比如纽扣品牌、吸管品牌、针头品牌等等。

这些小品牌只有融入地域品牌的产业链中，才能有机会进入全球化市场，否则依靠自身单打独斗， 很难跨越世界同质化品牌的大山 。

以上就是优秀啦整理的传统品牌转型 面对未来的挑战，应在3方面建立优势：相关内容，想要了解更多信息，敬请查阅优秀啦。