子品牌管理总公司如何管理子公司的方法

更新：2023年10月06日 22:53 优秀啦

优秀啦小编带来了子品牌管理总公司如何管理子公司的方法，希望能对大家有所帮助，一起来看看吧！
子品牌管理总公司如何管理子公司的方法

如何加强集团公司对子公司的管理?

随着企业的发展壮大企业的集团化发展逐渐成为大家的首要选择之一。企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分和主力军，但随着集团的成立、联合之后的市场竞争力和经济实却并不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。
在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：（1）发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门；（2）实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包；（3）重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外；（4）进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外；（5）紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责；（6）紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。 六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。在实际的执行当中，集团中心管理方式可能睁肢需要分解成更多的操作模式。 
一、集团管理的几种模式及各自特点 集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题： 首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流程体系以及管理信息系统。 总部对下属企业的管睁早正控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如ge公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任ceo后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。ibm公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式悉悔的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的*、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及*、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。ge公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 还有其他一些模型设计方式，如分成经营式、战略式和控股公司三种模型，其基本原理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。也可以分成两大类，纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司。纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构；具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购进、统一*、统一研发等功能。 可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
二、如何健康推进集团母子体制管理 上述情形表明，理顺和解决企业集团母子公司的管理关系刻不容缓。在我国尚未形成相关法律、法规，这就需要广大企业实践者去探索和实践。努力探求完善和规范企业集团母子公司管理关系的途径和方法，以推动企业集团的健康发展。 (一)转变管理观念，集团型管理的指导思想必须到位。企业集团组建之后，在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。而集团母公司领导在这些变化了的新形势面前，因为缺乏必要的管理观念转变、管理知识更新和领导水平提升的准备，仍然沿用建立集团之前单个企业的管理观念去实施管理。因此，要理顺集团内部管理关系，首先必须转变管理观念。一是管理思想要由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理转变；二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变；三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。 (二)理顺管理关系，母子公司相互关系的功能必须定位。企业集团建立母子公司管理体制，要明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。(1)出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利，按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权，并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益，为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。(2)法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。(3)母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展融资、企业购并、资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整；建立集团的市场营销网络和息网络等等。而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。 (三)界定管理内涵，母公司对子公司的管理行为必须归位。母公司对子公司管理的具体内容和行为有以下几个方面：一是股权管理。母公司作为控股股东，根据公司章程的规定，通过子公司法人治理结构的运作，参与管理及决策的管理行为。股东会不能流于形式，母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。对于全资子公司，母公司可对它实行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、奖惩。二是发展管理。母公司为了实现资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和指导，要规范主要成员企业发展规划、投资方向的管理行为，而子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下，认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。三是财务监管。母公司为了维护投资资产的安全性、增值性和盈利性，对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督。子公司要向母公司定期报告财务状况，建立合并会计报表制度，并且保证所提供的生产经营信息、财务运作信息的真实性和准确性。母公司对子公司的经营状况要经常分析研究，对一些重大问题，如资产负债率、大额借贷、提供担保、库存积压等，要特别予以关注，发现问题及时采取对应措施；母公司每年要组织力量对子公司的生产经营情况进行一次内部审计，作为考核外派董事、监事及董事长业绩的依据。四是日常监管。母公司有关职能部门对子公司运作过程中的权能，要实施经常性的指导、监督，监管子公司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等。 (四)完善管理体系，企业集团的运行机制必须就位。正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说，既要坚决维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管，又要坚持尊重子公司作为独立法人享有的生产经营自*，即在发挥母公司主导作用的同时，调动子公司的积极性和主动精神；对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自*，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要担当起集团成员企业的角色和义务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体发展目标的实现。建立上述那样一种管理体系，需要通过一系列操作系统去实现，因此完善集团的运行机制就显得十分重要。首先，要完善企业集团的领导机制。其次，要完善一体化发展机制。坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制，规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告，由母公司组织专家论证和审议才能实施，以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。第三，要完善激励和约束机制。
三、集团公司管控中四个主要问题的解决方案 问题一：如何实施对快速发展公司的有效管控？ 管控模式问题对于快速发展的公司十分重要，有时往往是致命的。对于这种类型的集团公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一个科学、明确的战略方向，要从“机会”的海洋里跳出来，以免被太多的机会“淹死”。 其次，应该重新明确和调整总部的职能定位，把该管的管起来，不该管的坚决放下去。我们常常看到一些企业规模已成倍地扩大，而企业首脑机关仍然沿用原有的一套组织结构和管控模式，这自然是行不通的，对它们来说改革和放权是势在必行的事。但这一点说起来容易做起来难。在企业发展初期，人们由于规模小而养成的事无巨细、事必躬亲的习惯很难改变。同时，小规模经营时所需要人员的技能也往往达不到大规模运作的要求，而人员又不是能说换就换的。实际的出路可能要么是对他们进行培训，提高他们的能力；要么只好分配到与之相适应的岗位上去。总之，总部职能、权限的重新调整往往会影响到现有人员的任用、安排，从而会增加改革的难度。再次，由于战略目标和管控模式的改变，相应的支撑体系如人力资源管理、作流程和学习系统都要跟上。比如，部门职责的变化必然引起岗位职责的变化，从而相应的绩效考核指标也进行调整。再如，原有部门权力职责的改变必然要求有新的工作流程相匹配，否则员工们办事可能连找谁都不知道了。跨地区、跨行业的大规模经营更离不开对管理信息系统的需要，否则，管理者很容易变成瞎子。 问题二：以行政手段“拉郎配”、“归大堆”而形成的集团公司如何进行有效管控? 在从计划经济转向市场经济的过程中，以行政手段组建的集团公司有其一定的必要性。但是，由于母子公司之间先天缺少产权联系，加之体制、人事、文化等方面的障碍，往往导致“联而不合”、“集而不团”的现象。如一些缺乏竞争力的子公司，成为吃大锅饭的“无底洞”；而一些竞争力强的子公司则又片面强调自己的“独立法人”地位而*母公司的管控。集团内各子公司间又往往存在严重的同业竞争和资源浪费现象。集团下属企业之间没有整合，没有形成应有的合力，母子公司不能实行一体化运作，而是以多个主体直接参与市场竞争。在这种情况下，集团的群体优势难以发挥。 在这类集团中，有相当一部分的主业不突出，各下属企业之间的业务关联性不强，导致整个集团的资源无法充分合理地整合，从而无法形成企业的核心竞争力。这种企业看起来规模很大，但实际上是个虚胖子，大而不强。一旦有风吹草动，很容易垮掉。对于这种类型的企业，其首要问题是明确业务战略，突出主业，加快形成自己的核心竞争力。在战略目标明确之后，再围绕科学的战略目标来设计自己的管控体系才可能有效。其次、加强总部对各下属企业提供共享服务的功能，尽可能地减少它们所承担的与其业务不相关的工作，如集中采购、后勤供应等，突出其主要业务功能。同时，加强集团的品牌、文化建设，提高集团统一的公共知名度和内部对集团的认同感，从而提高整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。再次，逐步取消下属企业中非上市公司的法人地位，将它们按行业特点组成事业部或分公司，使之能拥有从事自身业务发展的充分的灵活性和自*，同时又不至于失控。最后，经过一定年限的运作，形成了集团公司的优良资产，则可以推向资本市场，按市场要求去规范地运作。 问题三：如何改变不适应环境变化的、老的组织结构？ 业务的多元化加剧了管理的复杂性。因为行业性质不一样，所处的发展阶段也不一样，简单的直线职能使组织结构更难满足多元化集团公司管控的要求，它无法区分不同的行业特点和市场需求，无法进行有针对性的管理。因此，集团的组织结构必须向其它形式转换，如事业部制或矩阵制。由于集团公司有其各自的特点，很难不加了解就能给定一个合适的模式。但是，无论转向何种组织形式，前面所提及的总部的五大职能都是必不可少的，其中又以领导和共享服务职能更为重要。其次，组织结构的形式只是集团公司有效管控的一方面。集团要达到有效管控的目的，还应该在总部和下属企业的功能定位、管控模式上下功夫，弄清楚“你做什么，我做什么”，这是集团公司管控的关键所在。仅仅在组织形式上下功夫，无疑是以偏概全。实际上，一个企业处在不同的生命周期，其战略目标是不同的，因而相应的组织形式应该是不同的。即使在直线职能制组织结构中，在市场起步期，企业组织结构首先需要满足争夺市场份额的要求，需要强化现有技术的使用能力和市场渠道的开发能力，因此组织在这些方面的功能必然首先突出出来。到了快速增长期，企业组织结构则需要满足保持现有的市场份额和争夺新的、更高端市场的需求。因此，组织结构需要突出开发新技术、新产品，提高市场营销和成本控制功能。而到了成熟期，组织结构则需要在进一步提升上述各种能力的基础上，更加满足开发现有客户潜在价值和强化对客户深层次服务的能力。相应的，以客户群体为导向的组织形式将显得更加有效，这就是为什么一些企业，特别是服务性企业如银行、保险公司、咨询公司等以客户群划分来搭建自己的组织结构的原因。 问题四：如何处理好集团公司对其上市子公司的管控？ 我国的集团公司与国外公司不同，很多集团公司中只是其中一部分资产形成子公司先行上市而不是整体上市。这种母子公司的关系是与一般非上市的母子公司关系十分不同的。其主要区别在于：一是上市子公司在法律上不仅要受《公司法》的约束，而且要遵守《证券法》、《上市公司治理规则》等其它法规，接受国家证券监管机构的管理。二是上市公司除了要保障母公司的权宜外，还要兼顾广大中、小股东的利益。三是上市公司的运作必须独立，不能与母公司混为一谈，更不能由母公司随意处置。四是上市公司的许多信息必须公开、透明，不能“黑箱操作”。但许多集团公司并没有清楚地认识到这些的区别，因而造成一系列问题：一是上市前过度包装，优质资产都到了上市公司，致使母公司事后从上市公司口袋里去随意掏钱，把上市公司当作自己的“提款机”；二是集团公司作为大股东的行为能力不足，仍然习惯于按行政隶属关系直接管理上市子公司，随意给它们下“红头文件”；三是集团公司总部的定位不清，对上市子公司的经营活动直接干预过多，损害了上市子公司独立性；四是集团公司往往通过与上市子公司的关联交易进行利益转移，损害其他股东利益；五是对上市子公司有关信息披露不足，甚至造假，以达到内部人控制的目的。 可见，集团公司对其上市子公司的管控是个具有中国特色的新问题。为了使自己的管控到位，首先，集团公司从源头上就应该把好关，不要为了一味“圈钱”而对子公司过度包装上市，把所有的低效资产和无效资产都留给自己，结果把自己搞得很苦。其次，应该弄清楚与上市子公司的关系和与非上市子公司之间的种种区别，不要把公众财产当成自己一家的财产去随意处置，不要违规、违法。第三，要学会当上市公司的老板，那就是要学会按上市公司的治理的要求，通过上市公司的董事会来行使母公司对上市子公司享有的股东权力、展现自己的意愿。总之，上市是有得有失的事，它对集团公司的管控能力要求更高。

下属公司、子公司,旗下公司三者的区别是什么? - 百...

1、下属公司包括子公司、分公司、加盟公司。旗下公司可以是并行品牌不同业务两个机构，地位平等，无上下级关系，但同属一个集团。

2、子公司与分公司都是总公司的下属公司，但二者实质存在很大的差别。

（1）子公司是独立的企业法人，拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会；则耐液而分公司则不是独立的企业法人，名称财产都依附总公司。

（2）如果子公司是某大集团公司控股的股份有限公司，子公司可以公开上市发行股票，而分公司则不可以。

（3）子公司从法律地位上说，它与有限责任公司和股份公司相同，而分公司不同。

扩展资料：

1、分公司

总公司的下属公司．也是公亩信司存在的一种形式。分公司是与总公司相对应的一个概念。许多大型公司的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的孙物分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。

2、子公司

指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司，子公司是与母公司相对应的法律概念，母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。

子公司也是公司存在的一种形式，它虽然受母公司的控制，但子公司属于独立的企业法人，它有自己的名称和财产，独立享有民事权利和承担民事义务。

一般来说，有限责任公司和股份有限公司都可以设立自己的子公司。

3、旗下公司

一个公司的分公司或子公司叫做这个公司的旗下公司。

参考资料：

百度百科-分公司

总公司如何管理子公司的方法

想必大家都有听说过子公司了，一家总公司应该要怎么样才能管理好一家子公司？如何管理？我把总公司管理子公司的方法整理好了，看完你就明白了！

什么是子公司

子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。子公司在法律上与母公司是相互独立的，但在经济上又与母公司存在着被控制与控制的关系。子公司具有独立法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任。但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排，仍要由母公司决定。

总公司如何有效管理子公司

理顺总公司与子公司的相互关系，完善总公司向子公司派出董事、监事、高级管理人员慧猛的职责和行为，健全子公司分权制衡的法人治理结构，用制度化规范子公司的管理，以促进子公司有章可循地开展经营管理活动，创造卓越绩效，这是总公司管理子公司的基本内容和根本方针。

当前，总公司在管理子公司中，面临以下一些问题，应引起高度关注：一是应该运用何种方式对子公司施加影响，尤其是几方合资且股权对等的企业和投资量较少的参股企业;

二是应该建立怎样规定对派出的董事、监事、高级管理人员明确职责，以避免和防止损害已方权益的事件发生;

三是应该完善哪些制度规范子公司董事长、经理的行为，使其摆正位置，扮好角色。

总公司要理顺各种关系

一是要通过签订合资合同、拟定章程处理好与其他股东方的关系。一定意义上来说，无论总公司在子公司所占的股权有多少，他都要对其投入的资产负责，都要行使相应的话语权，都要履行出资者收益最大化的职能，而不能因为所占子公司的股权较少而听命于大股东的随意摆布。所以，事先通过签订合资合同、拟定章程处理好与其他股东方的关系显得尤为重要。

二是要通过派出董事、监事，处理好维护子公司利益与维护总公司合法权益一致性的关系。作为总公司派出董事、监事，要严格按照《公司法》及相关法律法规、企业章程和合运空资合同履行职责，依法参与所在企业重大事项的讨论，代表授权方在董事会、监事会上反映意见和建议以及行使表决权;要着眼于与合资各方既讲“原则”，维护好总公司合法利益，又讲“共赢”，善于寻找各方股东都能够接受的平衡点，在平等的地位上讲沟通，在公开的前提下讲协商，在公正的基础上讲诚信，建立起牢固的战略同盟关系，实现相互间的优势互补和互惠互利。三是要通过明确职权，处理好董事会与总经理、董事会与董事长的关系。目前中国的市场经济成熟度远低于西方，职业经理人制度刚刚建立远未普及，因此，从严格意义上讲，完全按市场化运作即从市场上选聘经理人的基础条件不具备，合资双方或者几方往往采取“董事、监事、经理、财务委派制前悄桥”，以维护股东各方的权益，并且经理的委派往往出于有利于今后投资企业的经营管理，而由从事该经营业务强项的股东委派。因此，董事会与总经理是委托人与受托人的关系，总经理的职权范围应限定在董事会的委托权限内;关于总经理是否兼任董事，如果总经理非股东，则不兼为妥，这是基于决策层与执行层分离更符合健全企业法人治理结构、更有利于企业经营运作而考虑的。

同时，按照《公司法》的规定，为理顺董事会与董事长的关系，董事会应对董事长的授权作出特别规定，以避免在董事会在没有授权的情况下，董事长直接向经理发号施令，或单独以董事长的名义行使超越授权范围外的其他职权。总公司要设计各类制度

一是要在与其他股东方沟通的基础上设计子公司的《董事会与经理事权划分》，对经理的职权范围作出相应规定。譬如，经理拥有经营方式选择、产品*价格决定、预算内的各项资金使用、部门设置、机制转换、工资分配和劳动用工等项权利，但在(续致信网上一页内容)对外投资、重大资本性支出、重大资产处置、开设新公司、重大合同、担保、抵押、重大基建投资等问题上必须形成报告提交董事会审批;再譬如，经理要依照法律、行政法规建立本企业的财务、会计制度，遵守企业预算管理、财务管理、资金管理的有关规定，服从监事会的审计和监管。同时，董事会也有义务帮助经理改善经营管理，开拓市场，为其提供必要的经营信息，解决其自身能力难以解决的事，为激励其积极性解决动力问题等。

二是要在与其他股东方充分协商的基础上设计子公司的重要规章和操作流程，如年度预算的编制方法和管理要求、经理和财务在执行财务制度上的联签规定、投资决策必须按要素拟写可行性论证报告及听取专家意见、律师参与和财务、审计部门审查等的程序规定、银行贷款按股东股权实施担保的规定、重大合同的定义和审批规定、经理年薪制和管理团队的考核办法等，从制度上维护出资人的利益不受侵犯和经营者的正当经营行为不受影响。

三是要明确派出董事、监事、经理、财务的任期、任职条件、委派程序、权利和义务。譬如，董事的任职条件是，能够维护出资人的利益，掌握专业知识和行业管理要求，了解相关的法律法规;委派程序为，由总公司投资管理机构推荐，组织部门考察，报总经理预审后提交总公司董事会讨论决定，然后发函子公司任职;权利为，履行《公司法》规定的职权，凡董事会上需要表决的事项，必须提前7～10天提请总公司会议研究决定和形成纪要，然后行使权力;义务为，对所在企业将发生的重大事项，应及时向总公司投资管理机构作出书面汇报，并严格遵守《公司法》第148条、149条、150条的规定。再譬如，监事应做到：把总公司委以的信任真正转化为一种责任，定期检查所在企业的财务和会计事务，对所在企业的董事、经理损害企业利益的行为及时阻止，防止“内部人控制”现象发生，对查出的财务管理不善或者资金使用不当的问题提出整改意见。总公司要发挥应尽作用对于总公司控股的子公司，总公司应当发挥自身应尽作用，承担起“股东收益最大化”的职责。

一是要建立起总公司与控股子公司的上下联动关系。这一联动关系主要体现在“目标方向”上：总公司的主要职责是，制定长远规划和发展战略;开展投融资、企业购并、资产重组等资本经营活动;疏通外界关系为企业拓展经营规模和争取相关政策发挥作用;推进子公司的组织结构及产品结构的调整以及协调子公司之间的关系;编制合并会计、统计报表;统一管理企业名称、商标、品牌等无形资产 ;建立市场营销网络和信息网络;处理内部如深化改革、创新机制、破解难题等的重大事务。子公司的主要职责是，服从总公司的整体发展战略，承担起资产保值增值、确保年度经营目标完成、抓好主业发展三大任务;独立负责地开展生产经营管理，追求卓越绩效;按照母、子公司双方权利与义务的约定，接受总公司的财务、审计监管等。

二是要建立起总公司与控股子公司“我中有你，你中有我”的关系。主要体现在“发挥内部资源整合的集聚效应”上。譬如，实行统一保险，因投保体量大可争取到保险公司更多优惠;实行集中采购，有利于共同节约采购费用;共同搭建电子商务平台以及建立内部信息网络管理系统，有助于各自提升经营管理水平;实行细分市场，有助于各自攥紧拳头抢占市场;进行资源优化配置，有利于共同节约经营成本等。

三是要建立起总公司与控股子公司“共同提升核心竞争力”的关系。主要体现在两级领军人物对企业核心竞争力的共同培育和铸造上。譬如，领军人物在企业发展壮大中具有锁定目标紧追不舍，做强做大企业的实施能力;在并购企业中具有整合人和资产、化腐朽为神奇的重组能力;在经营管理上具有技术领先、叫响品牌、称雄市场的拓展能力;在适应内外条件变化时具有规避风险、超前调整、抓住机遇、转换机制的创新能力，在企业系统运转中具有团结协作、务实进取、持续能为客户带来特殊利益的组织能力等。

总之，总公司对子公司相互关系处理的基础是《公司法》;同时，鉴于出资者追求投资收益最大化的目标是一致的，总公司应当主动加强与其他股东方的沟通、协商来加强对子公司的有效管理;要善于营造一个既切实维护出资人的合法权益、又努力维护共同投资的子公司的利益，既遵照《公司法》、章程、合资合同的有关规定，又建立起分权制衡的企业法人治理结构，既有章可循、有据可依，又充满活力、心情舒畅的投资企业管理新局面。

如何经营管理一个品牌

罗勒网虽然有十几年的历史，但是真正重视品牌的运营也并不是很长时间，下面是罗勒网整理的新牌牌运营的三个主要渠道。

品牌推广，对于大企业来庆帆说就是“砸钱”。上亿的品牌赞助，花几百万找明星代言，寻找行业KOL代言发稿，只要有预算就不愁品牌曝光的问题。而对于小企业而言，就有一些尴尬了，预算为零，总想空手套白狼，最后苦的还是那些推广人员。但是不管怎么苦，没有条件创造条件也要上，那么，新品牌如何进行品牌推广？这里有三大渠道你应该知道。

一、付费渠道

付费渠道主要包括：线上广告、媒体广告、户外广告、社会化广告、APP广告、BD联盟。

这其中基本上每个企业都会用到的的是线上广告、社会化广告、BD联盟。成本相对低、曝光高。

搜索广告是必做的，比如百度竞价、百度知道、百度文库等等能为企业带来曝光及精准流量，促成转化。

官网外链、导航广告，流量大，效誉陵雹果就不具体啦，有知名度企业纯粹为了曝光可考虑。小企业需要有转化，需慎重考虑啦。

目前品牌都讲究年轻化、社交化，当然注重社交方面的渠道推广。经过大量实践证明，社交媒体的KOL的影响力确实不小，带货能力也超强。没有明星，有KOL的联合合作也能实现大范围曝光。

BD联盟以资源置换资源，联合做一件事，达到1+1>2的效果。协会合作、同业无竞争合作、跨界合作都是不错的选择。礼物说#真功夫的合作、kindle#故宫的合作都是经典的例子。

其他户外、电视、APP广告看品牌的汪念推广目的和预算具体选择。

2、自媒体渠道

自媒体矩阵企业必备，可掌控、成本低，能帮助企业建立良好的形象。微博、微信、百家、网易、搜狐等自媒体平台不断输出内容，结合企业、产品、用户之间的关系，从不同角度阐述，能和用户形成良好的互动和沟通，进而推动企业的正面形象塑造。

社群也是不可忽略的软营销渠道，社群维护的好，用户的粘度和忠诚度高，转化率自然也不用说了。

3、口碑渠道

不管任何行业、不管是微商、淘宝*家还是企业，口碑都是安身立命的根本，并且通过好口碑会有带来源源不断的用户。

口碑的塑造可分为两个方面，第一个是对外显示企业的公信力、影响力，第二个是对内，对粉丝在产品、服务上的体验等等。

对外可以和意见领袖、独立记者、知名媒体合作，定期报道企业大事件，另外通常也会通过公益手段，提升口碑。

对内不定期展开粉丝见面会、主题活动，完善产品/服务的质量，及时回应粉丝。最好做到与忠实粉丝心与心的交流。

总之，合理利用好付费渠道、自媒体渠道、口碑渠道，可达到1+1+1>3的品牌推广效果。

集团品牌管理的模式

合理的品牌管理模式有助于各品牌之间产生协同作用，无论是共同借势品牌资源还是相互区隔独立运作，都是为了使企业集团能条理清楚地管理多个品牌，使各个品牌迅速成长，并减少不同品牌之间的相互损害，且更加合理地在各个品牌中分配资源。

模式一：单一品牌管理模式

单一品牌模式顾名思义就是只有一个品牌名称。集团层面的单一品牌管理模式是集团与业务单元(业务单元可能是子公司、控股公司或参股公司)采取同一品牌。每个业务单元都有集团品牌的名称在强化着是某某集团。比如海尔集团，不管是家电、生物、通信、金融、房地产还是物流和旅游都使用海尔品牌，实现品牌增值和品牌保护。

同理，企业层面的单一品牌管理模式是指企业与不同系列的产品都用同一个品牌。例如，西门子电器，不管是冰箱、彩电还是*都用的是西门子品牌。

统一品牌管理模式便于品牌宣传，能减少品牌维护推广成本，同时易于被消费者接受。但是品牌树立之后，容易在消费者心中形成固定的形象，从而产生心理定势，不利于品牌延伸。

模式二：背书品牌管理模式

背书品牌模式就是每一个品牌都是一个独立互不相干的子品牌，且在品牌名称上与母品牌名称上无任何关系，母品牌为这些子品牌背书，给这些子品牌提供信誉保障，这些子品牌给母品牌增值。例如，宝洁在许多类别的产品中有很多品牌，并且这些品牌在建立的过程中都会以“宝洁公司出品”来背书。

采用背书品牌管理模式可以使各个子品牌更好地与不同的消费者接触，增加不同消费群体的信任度，最大限度地提高市场占有率。同时，背书品牌管理模式也允许公司发展新业务，以及通过简单地引入新品牌覆盖新的消费群体。但此种品牌管理模式对品牌推广的`资源投入要求较高，如果企业没有足够的实力，很难做到各子品牌能“百花争艳”。

模式三：混合品牌管理模式

混合品牌管理模式又可分为三种情况，第一种情况是只有副品牌或是有副品牌的同时还有另外一个品牌的名称与母品牌相同，母品牌为副品牌背书，这种模式也成为“主-副”混合品牌管理模式;第二种情况是至少有一个子品牌且还有另一个品牌与母品牌的名称完全相同，母品牌为各个子品牌背书，这种模式成为“主-子”混合品牌管理模式，例如可口可乐使用的就是“主-子”品牌管理模式，旗下的品牌有可口可乐、雪碧、芬达、美汁源等。其中，可口可乐是与母品牌完全相同的品牌，并且在雪碧、芬达、美汁源等子品牌上都写了“可口可乐荣誉出品”的字样，有可口可乐使旗下各品牌增值;第三饥贺种情况是如果除了与母品牌名称相同的品牌外，其余的品牌有主品牌也有副品牌，或者没有与母品牌名称相同的品牌，全都是子品牌与副品牌，且母品牌为各个子品牌与副品牌背书，则称为混合品牌管理模式。

此种管理模式有利于企业借势已有品牌资源推出新的子品牌或副品牌，并涉足新的业务领域。并且运用此种品牌管理模式时，子品牌或副品牌在新业务领域失败后，对企业母品牌所涉及的核心业务伤害并不大。但此种品牌管理模式不适合子品牌或副品牌所涉足的业务和母品牌所统领下的核心业务完全不相关的情况。

模式四：独立品牌管理模式

独立品牌管理模式与“主-子”混合品牌管理模式比较相似，只是在独立品牌管理模式中，母品牌不为子品牌背书。例如很多消费者都不知道肯德基、必胜客和墨西哥快餐是百事可乐的一份子，它们与百事可乐间是各自独立的。百事可乐公司相信百事可乐的名字对这些快餐店并没有增值作用，有可能还会损害这些快餐店的品牌形象，所以采用了独立品牌管理模式，因而在肯德基、必胜客和墨西哥快餐的品牌传播中从来没有用到百事可乐的品牌。

独立品牌管理模式中，各个品牌都不会对轮肢键其他品牌产生影响，整个品牌系统的风险相对较低，但是与之对应的就是品牌建设的成本会比较高。

品牌管理模式的选择问题，在理论上是一个非常复杂，实际操作过程中又具有较高难度的问题。若企业集团与下属企业和产品根本不适合联系在一起，此时若两者联系在一起就会显得画蛇添足，拖累产品品牌的成长;而有时，集团品牌完全可以有力推动企业或产腊巧品的成长时，却未把集团品牌和下属品牌联系在一起，借用集团品牌力，那是巨大的资源浪费。这四种品牌管理模式并非放之四海而皆准，而需要企业集团依据自身所涉足产业的特征及其产品自身定位等因素进行综合权衡后，作出最优选择。

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