雇主品牌推广锐仕方达公司怎么样?

更新：2023年09月06日 18:23 优秀啦

优秀啦小编带来了雇主品牌推广锐仕方达公司怎么样?，希望能对大家有所帮助，一起来看看吧！
雇主品牌推广锐仕方达公司怎么样?

科锐国际人力资源有限公司的家族品牌

Career Consulting科锐咨询
科锐国际长期雇员招聘拥有中国最早从事招聘咨询行业服务的招聘团队，在顾问规模、成长速度、服务覆盖领域、市场份额等方面均在业内占据领先地位。
Career RPO联聘科技
科锐RPO团队率先在中国引入招聘流程外包服务模式。通过完善招聘流程，最佳实践经验，专业招聘系统，为客户提供从定制招聘策略到候选人上班等一站式招聘流程服务，并致力与客户保芹差锋持长期合作伙伴关系。
CareerSend科锐派
科锐派是伴随着全球灵庆察活用工模式的快速增长而应运而生的服务品牌。致力于帮助企业实现短期、第三方雇佣等灵活、风险可控的用工策略。
Koncor康肯
2010年7月14日，科锐国际正式宣布并购国内灵活雇佣服务领军企业康肯公司。康肯公司成立于2003年，总部设于上海，在消费品领域营销人员的大规模招聘和营销项目外包管理方面有着丰富经验。在全国拥有33个直属办事处，业务范围辐射到全国100多个城市，是国内为数不多的有着全国执行平台及执行能力的专业服务机构，并于2008年通过了ISO9001质量体系认证。
SoonPoint Consulting速聘咨询
2011年7月7日，科锐国际正式与速聘信息咨询有限公司签订合资合作协议,确立速聘将作为科锐国际旗下家族品牌独立运营。速聘公司成立于2007年，坐落在美丽的海滨城市秦皇岛，专注于IT行业中高端人才猎寻服务，特别是在SAP/ERP高级管理人才和研发人才专业细分市场中持续保持领先。
Vhire威聘
该品牌于2013年8月正式启用。威聘涵盖四项服务，分别是：基于SaaS云系统的招聘人才推荐、企业灵活管理咨询、雇主品牌推广、人事托管。该品牌是目前国内唯一以“中小企业”雇主为核心用户的一站式人才招聘服务提供商嫌晌。是专为中国境内“中小企业（SME）”联合订制的人才招聘类服务产品。

锐仕方达公司怎么样?

锐仕方达公司很好。

锐仕方达（Risfond）是一家全球性的综合型人力资源集团公司，致力于为客户提供战略与人才的最佳匹配，驱动企业成长。

2008年成立于中国北京，创始人Steven Huang & Lisa Zhao。拥有近4000名顾问。锐仕方达拥有强大的科技创新基因，腊陆充分借助互联网+和大数据、AI智能等前沿技术帮助企业在全球范围内搜寻各类人才。

特点：

针对节省成本，提升校招数量及质量的需求，提供以结果为导向的校坦友园猎头、校园招聘会、雇主品牌让局槐传播。

提供专业的雇主品牌前期调研，根据客户需求定制个性化的雇主品牌推广方案，为企业定制有针对性的校园品牌推广方案及推广活动策划。

提供一站式的校园招聘方案选择，客户可选择全面委托给锐仕方达校招事业部做全案执行，也可以按模块自由组合。

以上内容参考百度百科—锐仕方达

人力资源规划与管理?

人力资源发展，简称HRD，是80年代兴起的旨在提升组织人力资源质量的管理战略和活动。一起来看看下面我为你带来的“”，这其中也许就有你需要的。

人力资源管理与规划

名词解释

1人力资源战略是企业根据内部与外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过人力资源管理职能活动实现企业目标的过程。

2适应性是某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、人去、结构的结合适度。

柔性的定义是组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力。

3雇主品牌是它是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为猜基基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市场的知名度与美誉度，从而汇聚优秀人才、提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设。

4人力资源规划是预测未来的组织轿链任务和环境对组织的要求，跟剧组孩子任务和环境对组织的要求制定人力资源管理的行动方针的过程。

简答

1简述企业战略管理构成的基本步骤

***1***定义企业的宗旨与使命。

***2***考察企业经营的外部环境。

***3***评价企业的优势和劣势。

***4***确定企业的发展战略目标。

***5***确定企业战略行动方案。

2企业的人力资源战略与人力资源规划的关系

企业战略过程对人力资源战略与规划过程具有制约和限制的作用。具体而言，企业战略制约人力资源战略，企业的一般经营计划制约人力资源规划，企业的预算方案制约人力资源的行动方案。由于企业的一般战略计划制约企业的一般战术计划，而企业的一般战术计划有制约企业的预算方案，因此，在人力资源战略与规划中，人力资源的战略制约人力资源的规划，而人力资源的战术计划制约具体的人力资源管理行动方案。因而，人力资源管理的目标既要与企业的长远战略目标相一致，又要与企业的短期目标相一致。

3简述人力资源战略与规划的意义

***1***有助于企业适应变化的环境

***2***有助于及时填补职位空缺

***3***有助于新员工尽快胜任工作

***4***有助于稳定生产

***5***有助于减少未来的不确定性

4简述人力资源战略与规划的作用

一是对企业战略方面的贡献;二是人力资源管理职能自身的贡献。

5简述人力资源战略与规划的一般过程

***一***环境分析

***二***制定人力资源战略

***三***进行人力资源供给和需求预测

***四***制定人力资源规划方案

***五***人力资源战略与规划的评价与控制

6波特的竞争环境五因素分析法

***一***现有竞争对手的威胁

***二***潜在竞争闭兆孙对手的威胁

***三***使用者的砍价能力

***四***供应商的砍价能力

***五***替代品的威胁

7人力资源战略形成的外部环境因素包括哪些

包括：行业的成熟度;竞争的性质及程度;竞争压力的密度;环境的限制性;技术变革的速度及深度;可感知的混乱;对立及其复杂性;变革的型别、程度以及可预测性

8简述雇主品牌建设的策略

***一***识别战略对核心人才的要求和驱动因素

***二***提供满足目标人才需要的工作体验

***三***定位雇主品牌

***四***雇主品牌推广

9人力资源部在雇主品牌建设过程中应该注意哪些

***一***在建设雇主品牌的过程中应该接受品牌部门的指导

***二***雇主品牌在打造过程应该与企业品牌保持一致性和连续性

***三***雇主品牌建设的目的是为了让雇员更好的为客户或合作伙伴服务

***四***在打造雇主品牌过程中应该注重与其他部门的协作

***五***雇主品牌的打造是一个持续且长期的过程

10简述人力资源规划的内容

企业的人力资源规划按照影响的范围，可分为两层次：

***1***人力资源总体规划。指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排，它是连线人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。

***2***人力资源业务计划。包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。这些业务计划是总计划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。

11人力资源规划可以在组织的那几个层面上发挥作用

***一***环境层面

***二***组织层面

***三***人力资源部门层面

***四***人力资源数量层面

***五***具体的人力资源管理活动层面

12影响人力资源需求的因素有哪些

一巨集观层面

***一***经济因素

***二***社会、政治和法律环境

***三***劳动力市场

***四***技术进步

***五***外部竞争者

二微观层面

***一***企业战略

***二***企业的经营状况

***三***企业的管理水平和组织结构

***四***现有人员的素质和流动情况

13狭义的人力资源规划的目的是什么

***1***减少用人成本

***2***合理配置人力资源

***3***适应组织的未来发展需要

***4***满足员工需求

人力资源管理与职业规划

人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用雇员的能力，并为每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。这种趋势得到强化的一个讯号是，许多组织在越来越多地强调重视职业规划。

人力资源规划是人力资源管理的一个主要的建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，然后利用这个资讯为其招募、挑选以及培训和开发实践制定计划。人力资源规划在培训和开发过程中起着重要作用。

人力资源规划具有价值，而许多公司却忽视了这一机会。其中的一些公司把这看做是太困难的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至没有意识到对它的需要。

当对其人力资源无法进行适当地规划时，雇主们被迫在事件发生后而不是之前作出反应;那就是说，他们是反应性而不是选动性。当这一结果出现时，一个组织就不能正确地预见其未来人员需求的增长。在最好的情况下，这样的公司也许将不得不在最后一分钟里进行人员招聘并也许会因此找不到最佳的候选人。在最糟的时候，这个公司也许真的出现了人员不足的问题。

如果一个公司把人员不足问题拖延长的一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头，举例而言，这种人员不足的情况可能导致现有雇员面临巨大的压力，就好像他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。而且如果所需要的工作没被完成，公司也许会面临订单退回情况的增多，这将导致商誉的下降、竞争的增加和市场份额的减少。

为了推知其人力资源的需要，一个公司首先要预测它的人力资源的需求***即：在未来的某一时点上完成该组织的工作所需要的人员数量和型别***，然后再预测公司的供给***也就是预期已经被补充的岗位***。这两个预测间的不同之处意味着公司的人力资源需要。然后人力资源管理者的工作就是解决这种需要。

成功地完成任何一项工作都不仅仅需要动力，还需要一定的能力。一个人是否会选择做一个职业往往取决于他是否具备从事这些职业的能力。因此，必须弄清楚自己到底具备何种技能--或者说，企业的雇员具备何种能力。

职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时侯，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。

要想对职业锚提前进行预测是很困难的，这所产生的动态结果。有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么，直到他们不得不做出某种重大选择的时侯，比如到底是接受公司将自己晋升到总部的决定，还是辞去现职，转而开办和经营自己的公司。正是在这一关口，一个人过去的所有工作经历、兴趣、资质、性向等等才会 *** 成一个富有意义的模式***或职业锚***，这个模式或职业锚会告诉此人，对他或她个人来说，到底什么东西是最重要的。

许多人认为他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三方面的能力：***1***分析能力***在资讯不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力***;***2***人际沟通能力***在各种层次上影响、监督、领导、操纵以扩控制他人的能力***;***3***情感能力***在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力***。

清楚地认识自己只是完成了职业选择这一任务的一半。你还应当确认哪些职业对你来说是正确的***就你的职业性向、技能、职业锚以及职业偏好而言***并且在未来的若干年中是有着较高的社会需求的。

为了改善你所做的职业选择，企业及雇员可以做而且应该做两件基本的事情。首先，你自己必须对自己的职业选择负责。然后进行职业规划的关键是进行自我透视：***1***透视个人希望从职业中获得什么;***2***透视个人的才能和不足;***3***透视自己的价值观以及它们是否与自己当前正在考虑的这种职业相匹配。

了解雇员的职业兴趣、职业锚以及他们的技能，然后将他们放到最合适的职业轨道上去，这种做法是运用“人事”功能来帮助雇员实现个人成长和自我发展需要的途径之一。

企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新雇员提供的第一份工作是富有挑战性的。然而在大多阵列织中，提供富有挑战性的工作似乎并不是一种普遍的事实，反倒更像是一种例外情况。比如，在以研究开发性公司为物件的一项调查发现，在22个公司中，只有1家公司有正式的向新雇员提供富有挑战性工作的政策。而这正如一位专家所指出的，如果考虑到在招募、雇佣和培训新雇员过程中所的大量精力和金钱，我们将不难看出，这是一个多么“巨大的管理失误”。

另外一些企业则完全不同，他们通过赋予新雇员以较多的责任而“在一开始就增加”工作的挑战性。在此萨顿公司和丰田公司，即使是流水线上的工人也会被立即分配到由具有高技能和强大工作动力的同事所组成的自我管理工作小组之中，在这些自我管理小组中，他们必须快速地学会变成一位具有高生产率的小组成员。

在新雇员与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”。换言之，你的期望越高，你对自己的新雇员越信任、越支援，那么你的雇员干得就越好。因此，正如两位专家所说，“不要将一位新雇员安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支援的主管人员那里。相反，在一位新雇员开始探索性工作的第一年中，应当为他或她或找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新雇员提供必要支援的主管人员。”

新雇员进行自我测试以及使自己的职业锚更加具体化的一个最好办法是去尝试各种具有挑战性的工作。通过在不同的专业领域中进行工作轮换***比如，从财务分析到生产管理再到人力资源管理等等***，雇员们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会。同时，企业也行到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者。工作轮换的一种扩充套件情形被称为“工作通路”，它是指认真地针对每一位雇员制定他们的后续工作安排计划。

主管人员必须明白，从长期来看，向上级提供关于自己所属雇员的工作绩效评价的有效资讯是十分重要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的资讯。主管人员需要将有关被评价者的潜在职业通路的资讯加以具体化——换句话说，主管人员需要弄清楚自己正在依据何种未来工作性质来对下属人员的工作绩效进行评价，以及下属雇员的需要是什么。

在企业不能让雇员知道企业中有什么样的职位空缺、晋升的标准是什么，以及晋升决策的如何做出的情况下，工作绩效和晋升之间的关系就被卡断了。晋升作为一种奖励的效用就大大降低了。

因此，许多企业制定并发布了正规的晋升政策和晋升程式。

空缺职位及其对从业者的要求都将公布出来被传达到每一位雇员。

这种做法的净效应是两方面的：***1***企业确保在出现空缺职位时，所有合格的雇员都能被考虑到;***2***在雇员的脑子里，晋升变成了一种与工作绩效紧密相连的奖励。

以上就是我为大家提供的“”，希望大家能够喜欢!

一个公司HR能建起一个四百多人的离职员工群,是种什...

实话实说，建立起一个四百人的离职员工群，真的还没有到境界的地步。

我之前工作过的一家公司，员工流动率很高，公司员工总数维持在400人左右，但每年都会有100人左右的离职流动。有一个从这家公司离职的hr就组建了一个离职员工群，开始人数不多，也就三四十个人，基本都是该hr工作期间有接触且现已离职的人。但大概一个月之后，这个群就已达到了近400人的规模，原因有两个：一是，该公司离职人员确实基数比较大；二是，一传十十传百，进群的离职人员会拉他认识的已离职的人进群，这样很快就会聚集很多的人进群。

为什么大家都比较热衷进入离职员工群？说白了，离职的人绝大多数都对前公司存在一些看法和意见，有的甚至有些许的恨意。离职员工群正好为这些离职人员提供了一个吐槽的平台，大家在共同吐槽前公司的同时，还可以交流一些公司秘闻，反正都已经离开公司了，完全可以畅所欲言，没有任何顾忌。

综合以上，其实hr建立一个四百多人的离职员工群，如果是在很短的时间内，那么说明这位hr有一定的组织能力。但如果腔腔清说到境界，我觉得可能这家公司的“境界”更高一些吧。

先让你看看我的三个离职群，第一个群已经500人了，某集团公司离职群中的1个群；第二个群446人，某集团公司离职群中的1个群；第三个群261人，某集团公司离职群中的1个群。
一、建一个离职群真的非常简单，就看谁离职的早，谁的手快，剩下的交给时间就行了
现在很多公司基本上都会有离职群，有的离职群是公司组建的，有的离职群是员工自建的，无论是官方性质的，还是员工性质的，只要群建好之后，有了一定的人数，比如几十号人一百号人之后，基本上就不用操心了，大家会口口相传的，当一名员工离职的时候，和他认识的离职员工就会拉其入群，时间越长，人数越多的时候，大家越积极，因为找到了组织。
二、公司好像没有多大，为什么群内人员那么多
有些公司虽然没有多大，但员工是流动性的，群内的某些员工可能是好多年前的员工，早就离职了，久而久之，照样能够积累很多人。除此之外，一些大型公司那就不用说了，尤其是集团类公司，那人多的去了，每天都会有人陆续进群。一个群最多500人，群不够的话，那就开N个群，并命名为①群、②群、③群等等。
三、离职群主要通过口碑相传，为什么口碑相传的效果这么好，大家都愿意进群呢
首先大家都是离职人员，无论是主动离职，还是被动离职，大家都是同一类人，有八卦的可以在群里说八卦，有对领导不满的，可以在群里表示不满，重点的是，大家一旦离开了公司，交集很少，进入一个群和大家保持着一定的联系，是一件很不错的事情。以后遇到了一些行业上的事情，也能够在这里请教大家。另外，离职的人全部分布伍前在各家公司中，进群之后也知道大圆漏家都去了哪，尤其是自己没有工作的时候，大家能够帮忙推荐。总之一句话，进群的好处太多了。

这话题让我想起当年我的老东家，离职后，我的HR前同事把我拉到了一个特殊的群，这个群都由离职员工组成，我一看，都快100人了！

想想当年这群里很多人还是我手把手招进公司的，现在我自己也加入了和他们一样的离职大军，特别感慨。

别看这是个离职群，还真的给我们增加了许多欢迎，让我们永远和老东家保持一种特殊的情感关系。

比如这个群，每到老东家搞大型活动了，也会邀请我们离职员工去参与，例如此前有次马拉松公益活动，HR就发了邀请函到群里，邀请离职员工们一起参与，顺便叙叙旧；又比如到了每年元旦前，HR还会给我们确认地址，邮寄一份新年台历过来......

这些事情都是老东家给我们做的，真的非常温暖。

因此，对这个话题，我个人再说三点看法，仅供大家参考。
一、组建离职群的目的是什么？
首先，要组件一个离职员工的群，并非容易的事情，因为很多离职员工如果离开时对公司充满怨言，并不会愿意再加入这样的一个群。

所以，这个话题说到，一家公司能有那么大的离职员工群，我相信这家企业的雇主文化建设得还可以。

至少HR是有信心去管理这个群。

其次，要建群，就意味着要投入人力去管理，实际上这都是有成本的。所以企业这么做一定有其目的，我分析主要的可能性有两点：

一是关怀离职员工，推广自己公司的雇主品牌，让离职员工把这家企业正能量的文化传播出去，最终帮助企业人才招聘、对外合作等。

二是保持跟踪离职员工的动态，有可能的情况下能让他们回流或者未来开展合作。

最后，群是一种聚集资源的最好方式，有了群比单个去对接联系要有效得多，对HR自身来说也是非常有帮助。
二、入群后，该做点什么
对于已离职的员工，入群后该做点什么呢？

第一，我觉得先不要太活跃，观察下这个群的规则，大家的说话方式是如何的。

换言之，先潜水搞清楚状况再说，免得有些话不妥当搞砸了和老东家之前的关系，尤其是一些关于老东家负能量的话尽量不要提。

第二，和群主（一般为HR）私下沟通，单独问问建群的有关情况，比如群里会有哪些事情，要开展什么样的活动，自己需要做点什么之类，尽可能了解HR或者老东家的一些建群目的，以便和自己的实际需求进行对接。

第三，如果这个群对离职员工是一种关怀为主的目的，也要适当出来表示对老东家的感谢，虽然人是离开了，但情谊还在，甚至也不排除将来有回归老东家的可能性。
三、作为群管理员的HR，该怎么管理群
通常来说，公司HR会成为离职员工群的管理员，那么对管理员来说，具体该做点什么呢？

第一，说明建群的一些目的，正面引导离职员工，打消疑虑。

实现沟通很重要，你可以在群公开栏里说明下建群的意义，至少得从正面的角度说，比如“公司企业文化的延续”、“欢迎离职员工与老东家合作”等等。

第二，注意群里的一些聊天动态，对一些离职员工的疑问及时回应，避免负能量的对话。

有些HR虽然建了群，但从来不去看聊天记录，甚至有人@了自己也不搭理，那么这样的群还不如不建，你建了群，至少也得有必要的互动。尤其发现有些对话内容不是很符合公司利益，你需要私下沟通或者参与引导。

第三，及时发布一些信息，让群资源真正发挥作用。

这也就是说，那么多离职员工在一个群，资源是多了，但你不用好这些资源，那也没有意义。哪怕发一些招聘广告，让离职员工帮忙推荐，搞点推荐奖励也是不错的。
写在最后
以上，就是我关于这个话题的一些建议，希望对大家有启发。

我以前公司规模不大，一百来号人，也有个70多人的离职同事群。这种群的存在挺普遍的。

我从三个角度分析下这类群为什么会存在。

1、HR为什么要建离职员工群？

HR不会做无用功，TA也不是出于什么感情，就是为了多一个招人渠道。当然，让离职员工再回来可能性不大，但是把招聘需求发在群里，请前同事帮忙推荐人还是可以的。

这个圈子一旦建起来，肯定不止HR一个人用，所有人都可以发信息。谁的新公司要招人，或者谁身边有亲朋、好友、离职同事要找工作，都会在群里问一下，说不定就有机会呢？

除此之外，还可以交换其他资源或信息。说不定公司还能跟某个离职员工达成某项合作。岂不美哉？

2、公司怎么看待离职员工群？

马云曾经说过，这些年从阿里离职的大约有5万人，这5万人还是自己人，能帮助阿里壮大生态系统。即使跳槽去腾讯、百度，阿里也依然祝福。

其实大多数公司也是同样的态度。离职员工不是敌人，而是朋友，指不定哪天就能带来需要的资源或人脉。有过共事的经历，就有情谊，总比陌生人容易搭上线吧。

3、如果你在离职员工群里，要注意什么？

注意两条。第一，千万不要吐槽前公司！哪怕别人都吐槽，你也别掺和，潜水就行了。原因很简单，就像上面说的，万一哪天还会跟公司合作呢？

第二，不需要投入太大精力维护关系。这个群就是个资源群，有需求或供给时冒个泡就够了，平时不用在里面闲话家常，大家都很忙的。

这有什么，很正常的，我在公司的时候大概有300多人，公司到现在有10多年了，我也离职了四年了，我们公司的离职员工群里就有400多人。

当初建群的想法是大家离职了，但是感情不散，都是做金融和IT的，有各种各样的机会可以合作，以前在公司一起吹水，聊天，离开公司以后，那就继续在群里吹水，聊天。

所以在这个群里，有发各种招聘的，有发育儿的，有讨论技术的，有讨论投资的，还有就是讨论合作的，大家也是相安无事，有人聊得时候，有时候一会就几百条信息了，没有人说话的时候，也有几个星期都安静的。

中间发生了一件特别搞笑的事情，群主一直比较忙，所以就是佛系，大家爱聊不聊，可是有一天，一个在职同事A进来了，像发现了宝藏一样，先是找到了群众，说现在太松散了，可以跟活跃，他可以管理。于是群主就把给A做了。

A做群主以后，首先就是要活跃，每天就发早新闻进来，然后把群名改了，叫xxx高端群，再就是发群公告，告诉大家不要随便说话，要发有价值的东西，还要组建投资基金。而且不断拉人进来，包括现在的员工，不断的发群公告，大佬大家。

于是大家很不爽，问这人谁啊，老人都不认识他，他进来就整顿一样，是要做什么呢？原来吹水不是挺好的，有些人受不了，于是组了个xxx低端群。

然后不断从原来群里拉人，这样导致群可以分散，引起了很多人的不满，于是老群主又回来接管了群，而小A组成了精英群，自己去运营那个群了。

其实公司同事组建个离职员工群，挺好的，同事一场，可以的大家叙叙旧，互相推荐工作，有合作的可以一起合作。但是不要太功利，硬要推动什么投资，还有就是打扰人，这样大家都会讨厌的。

说实话，在信息高度发达以及隐私无限变得透明的今天，能建起一个400多人的离职员工群，真的不算什么本事。

我来说说如何做到：

1、 QQ群搜索公司中文名、英文名，如果存在相关群，总能搜得出来；

2、离职后，或多或少都会加有公司同事的微信和QQ，如果聊天时提到QQ群，只要有一个人加入了，其它躺在通讯录里的人也会被他位进来。

3、因为某种利益走到一起而组建了一个群，比如讨薪、团建、篮球队、足球队等，甚至只是为了怀旧或方便联系。

以上只是常用的一些方法。在很多公司，一定会有一部分特别活跃的人，他们的爱好之一，就是组建各种群。所以当你想找到失去联系的同事时，只需要找到“头部”的几个同事，即可找到一大片。

那么HR为什么要组建离职员工群呢？

我有个前同事，曾经在腾讯工作一段时间，他说，每年公司都有针对员工的一些节假日关怀，比如微信或QQ红包、Q币等，不管在职还是离职的都有，所以为了方便联系，他们就会组建一些群。这是初衷之一。

第二个初衷，就是为了掌控离职员工的言论。这种原因，有可能是老板或上司要求的，目的就是掌控离职员工对公司各种看法的舆论走向，使得在出现一些对公司不利的言论时，能够快速找到当事人来解决，建群也是为了未雨绸缪。

第三，为了能够在工作方面有交流与合作。毕竟离职员工分布在各个行业，公司说不定将来会有机会与他们合作。我所在的离职员工群，就会时不时有人发出一些合作的邀约，或者其它公司的招聘信息。HR建群，如果能促进几单合作，也算是做了一件好事吧。

所以如果你被拉入离职员工群，并且找到了失散的一些小伙伴，是一件让人值得开心的事。

那么，在群里该怎么相处呢？
1、少说、多观察
少说，指的是不要在群里和某些同事聊天、拉家常，实在有事，就单独找他私聊，不占用其它同事的时间。多观察，指的是在遇到一些问题时，不要急于做判断或下结论，观察一会再说，以免说错话得罪人。
2、不发广告，注重自己的人设 3、不在背后说公司的坏话
不管是什么原因离职的，都不要在群里说公司的坏话。毕竟是自己曾经奋斗的地方，有些事情，过了就算了吧，那么和你勾心斗角的同事，或许也已经离职，何苦再把陈年旧事拿出来让大家评判呢？真心祝前东家好，自己也会骄傲不是么？

以上就是我的分析和建议，希望对你有帮助。

做人力资源有几重境界：

第一重：每天无事可做，而且还说很忙。

我见过很多做人力资源的，每天在抱怨着受气不好做，公司领导不认可每天会很忙，但是你却发现他没有忙在点子上，很多负责招聘的人力资源从业人员他们每天都想着如何去招新员工，而没想过把离职后的员工聚集在一起。特别是优秀的员工，离职过后要去调查原因，我们好的人力资源是把人招到合适的人并培养他，而且要留住他，人家为什么要离职？如果非正常原因离职这个不解决好，你招多少人就会走多少人，所以忙忙忙要忙到一些关键点上。

第二重：每天有目标，事事有成果。

有一些有目标的人力资源储备人员，他每天都有目标，做任何事情都有结果导向，所以他们每天会很充实，给人一种积极向上的感觉，一个公司的hr代表了公司的整个精神面貌，有没有成果也代表整体公司有没有成果，时刻要给业务部门提供各项支持，特别是人才培养，人才招聘，所以HR要把在职的员工建群离职的员工建群，同时找到人家工作的动力和离职的真正原因进行分析，合理的调整人力资源管理制度，把人才吸引进来并留住他，让他为公司出力，这样的话公司才会更好。

第三重：最大的限度调动资源，创造美好的结果。

其实建一个三四百人的离职员工群是很简单的事情，但是要维护好这个群，却需要花很大的精力和成本，一个微信群如果三个月没有去打理，可能这个群就跟死群里面说话也没人看，很多人已经把这个群屏蔽了，作为我们的群主建立群容易维护群更难，如果这个hr能够把三四百人的群建立好，并经常发起一些活动和研讨，从这里面找到员工真正离职的动向，而且能够吸引一批有能力的人回到公司上班，那么这个hr就是人才。

我也是一个地产公司的，离职后朋友建了个离职群，一天内就到了500人，都在各大地产公司

Hr心脏很强，敢拉这样一个离职群[机智]

要想知道hr是什么境界，就得看看他建立这个离职员工群的目的是什么。

如果是作为资源储备的一个群来说，这种群其实并没有什么境界可谈，仅仅是作为与其他公司的hr作相应的资源交换而已。

如果是作为离职员工关怀群来讲，可能会有一些境界，但是又有多少公司可以拿人力物力来做离职员工的关怀呢？

如果仅仅是hr的个人所为，难道他的目的仅仅是给离职员工一个交流的地方吗？

我从来不认为有人可以无偿的做这些事情，并不是说这个事情有多大的难度，而是他这么做的意义是什么，目的是什么？

任何免费的事情，咱们还是多留几个心眼，从正反多方面去看待为好。

说个难听一点的事实，离职员工要么是对公司不满，要么是被公司淘汰，如此方式离开公司的员工，为什么需要进一个所谓的离职员工大群呢？何况里面还是400人的规模，自己又认识几个呢？

如果仅仅是集中离职员工进行吐槽公司的政策，那简直就是一个负能量爆表的群，还是早早离去为好，避免被带偏了。

毕竟是自己曾经打拼过的地方，还是好聚好散的好。