万科品牌宣传 万科的标志是谁做的?

优秀啦小编带来了万科品牌宣传 万科的标志是谁做的?，希望能对大家有所帮助，一起来看看吧！

万科地产房地产品牌建设

万科地产房地产品牌建设

万科品牌之路

1、消费者成为品牌的主导

近20年来，人们对“品牌”的认识有了很大提高。上世纪80年代，人们认为“品牌”只是知名度，有包装、有命名的产品容易被消费者记住。CIs的概念开始流行，主要的宣传方式是命名广告，媒体广告宣传成为品牌推广的主导手段。

到了90年代，商家们为了在琳琅满目的商品和浩瀚的广告中突围而出，开始在命名的基础上增加对产品利益点的描述，品牌演变成一种承诺，产品本身的特性成为品牌的主导因素。

进入21世纪，品牌的概念又上升了一层，因为人们发现，消费者根据品牌承诺购*产品之后，品牌过程还没有完成，而是要等消费者对产品和承诺有了切身的感受后，进行重复购*或其它反馈行为，才算进入另一轮品牌强化的过程。也就是说，品牌概念从“承诺”上升到“体验”，消费者成为品牌推广的主导。

同时，一个强而有力的品牌可以为企业带来更高的消费者忠诚度，排除竞争对手价格下降或新品上市带来的压力，以此带来更高的利润，支持产品延伸，同时使产品占据市场优势。只有当品牌具备一定的“资产”时，企业才有可能保持长期的增长。

2、房地产行业品牌时代的来临

独特的品牌个性，能使房地产开发产品在同类竞争对手中脱颖而出，形成强而有力的品牌诉求点。尤其是进行大规模开发的地产商，具有高知名度和偏好度的品牌，能够降低项目推广成本，有利于项目*。

中国住宅市场经历了由福利分房、集体购*到个人购房的转变过程。当消费者直接与开发商进行交易接触时，住宅的商品特征才得到突显。

在个人消费品中，不动产的地域性最强，价格最为昂贵，交易过程、使用过程和增值过程都比较长，消费者的不安全感随之增加。同时，住宅与人们的日常生活息息相关，这就决定了消费者会对住宅的每一细节都提出诸多个性化的要求，并加以全面的考量。

随着行业集约化程度的越来越高，地产行业也同样存在产品同质化的趋势。城市化、市政建设、交通等因素逐渐弱化了土地位置的不可替代性，社会分工的细化逐渐使主流产品的功能趋于同质。

与此同时，随着房改政策的落实和生活水平的提高，消费者对住宅的消费意识和消费经验都有了显著的提高，对房地产产品功能之上的附加值形成了新的追求。房子不再仅仅是一个遮风避雨的场所，还意味着一种生活方式；*房子不仅仅是*一个建筑物，还是*一种环境和服务。

出于对交易安全的保障、对物业保值增值的期望，消费者发出对物业品牌乃至开发商品牌的呼声，将成为必然。

3、中国房地产行业品牌的现状

2001年，全国房地产开发投资总额达到了6245亿元，比上年增长25.3%，增幅提高5.8个百分点。其他各项指标也出现了良好的势头：开发投资增势强劲，分物业投资全面增长，到位资金增长快于投资增长，土地开发面积稳步提升，施工面积继续扩大，商品房*价格增速逐渐平稳，空置面积小幅回升……这些都清楚地表明，中国房地产行业正处在蓬勃发展的阶段。

在未来五至十年内，房地产业将进入一个飞速发展的新哪逗阶段，更激烈的市场竞争将随之而来：大规模资本及实力竞争者纷纷涌入，高度分散化经营带来无序竞争，主要对手展开规模化经营和异地扩张，行业水平迅速提高，产品趋于同质，消费者需求日趋个性化、选择多样化。规模、产品力的竞争将日趋激烈，品牌的影响力日渐突显。

虽然规模化经营和竞争层面的提升为房地产企业的品牌建设创造了良好的条件和契机，但从另一面来看，中国房地产开发市场仍处于初级阶段，消费者的品牌意则升识尚未完全形成。消费者更加关注项目，因为他们的基本居住需求及在此基础上加以改善的需求尚未得到充分满足。此时最吸引他们的，是功能性的利益点。

另一方面，在消费者头脑中，发展商不存在明显的品牌差异。他们对开发商的印象，基本上都来自于他们居住楼盘的体验，舆论报道甚至是发展商的名字联想，对发展商品牌的认知非常模糊。除了少数几个以公司品牌纳入项目名称的楼盘外，大多数消费者目前还不能完全把楼盘名称与其开发商相联结起来。

这一现状的形成，究其原因，主要有以下几点：

首先，国内开发企业普遍缺乏清晰连贯的品牌策略和完善的识别系统，未建立起有效的品牌管理架构及体制。大多数房地产商只注重具体项目的宣传，借助传统的营销手段名噪一时，却难以维持长期的品牌效应和领先地位。

其次，少数知名度高、有实力的发展李盯*商，已具备发展企业品牌的意识，但缺乏清晰的品牌内涵和完整的品牌策略，也不具备整合运用各种传播手段来统一进行品牌推广的能力，因此在消费者心目中的形象定位模糊不清。

第三，房地产开发具有明显的地域性特征，在不同的地区，从地理气候、历史风俗到消费心理、生活习惯、社会构成都有相对明显的区分。在这样的情况下，开发商各房地产项目之间，项目与开发商之间的品牌形象连接往往容易脱节。

顺应市场和行业的发展趋势，房地产企业之间的竞争从产品力层面上升到形象力层面，将成为必然。

4、万科的品牌探索

万科1988年进入房地产开发领域，经过十几年的发展，集中资源创立了一系列地产开发项目品牌以及物业管理品牌，形成了较为突出的优势：文化品味、物业管理、企业形象、售前（售后）服务、社区规划、环境景观。无论是制度规范还是企业信誉，无论是产品还是服务，万科在业内和消费者心目中都具有良好的口碑。

但是，品牌不等于知名度。万科在进行异地扩张的过程中，逐渐体会到品牌的价值：通过品牌战略，可以在地域性很强的房地产开发行业中，发挥规模效应，使跨地域开发成为优势。

2000年，万科开始思考品牌整合的问题。2001年5月，万科委托华南国际公司对上海、北京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进行了调研。结果显示，与其它发展商品牌一样，消费者对万科品牌的认知主要来自以“万科”命名的系列楼盘。虽然万科一直以来偏重于项目品牌的建设，并以此带动万科企业品牌的资产积累，但由于各地项目在档次、形象上的不同，导致消费者对万科企业品牌定位的理解也出现差异。在个别城市，还出现以项目品牌代替企业品牌的现象。

调研结果告诉我们，万科的目标消费者是这样的人群：他们追求身心的平衡，生活在快速的社会里，每天工作繁忙，可是在下班之后，他们还是会找消遣，把自己放松出来，喜欢按照自己的理想来营造一个属于自己的生活，利用有限的财富去满足自己的要求，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。他们努力工作，相信努力会带来成果，同时享受成果带来的好处，他们做任何事从不放弃对自己的要求，对自己的决定满怀信心，并努力地向着自己的理想前进。在充满压力与竞争的世界里，他们渴望拥有一个属于自己的净土，在那里能完全地放松，享受情感与精神的交流。

消费者对理想生活环境的表述，其实是他们对理想生活的描述。这一描述，与万科所倡导的健康丰盛人生是不谋而合的。但客户的品牌体验与我们的客户理念并没有一拍即合——万科住户认同万科文化和软件部分，忽略了硬件部分和质量的优势；非万科住户对万科的功能性认知胜于情感性认知，未能充分感受万科创造的小区文化。

可见，万科的品牌塑造还存在不足之处：品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；而消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。

在竞争日益激烈、产品日趋同质化的房地产开发行业中，万科要顺利开展跨地域经营，维持长期的高速增长，就需要对企业品牌战略进行进一步的总结和提升。

5、制订和实施全国品牌管理策略

2001年5月，万科与精信广告有限公司签订品牌合作协议，正式启动品牌整合。

整合的第一步是围绕品牌展开全面的调研。调研过程持续了3个月的时间，在集团内通过内部网对员工和管理层进行了问卷调查，并进行了两次高层访谈。外部则选择深圳、北京、上海进行了定量和定性调查。

通过调研，我们洞悉了消费者的内心需求：房子不仅是人性和温情的组合，它还必须体现“我”和“我所追求的生活”——家的概念和内涵都已经延伸。迎合消费者这一消费心理发展趋势，我们把万科品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活”，以“以您的生活为本”为品牌核心，提出“建筑无限生活”这一品牌口号。

结合万科在消费者心目中的品牌形象和企业自身的特点，我们概括出万科品牌的个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。具有如此个性的万科，将会如一位知心朋友，从懂得您的生活开始，以具有创见的眼光和无微不至的关怀，让您真切地体会到万科为您所提供的展现自我的理想生活。

建立品牌识别系统（VI）、品牌管理体系、传播策略及计划后，我们现正踏入整合营销传播阶段。

6、“建筑无限生活”的三个层面

建筑你的生活，从懂得你的生活开始。万科注重进行消费者调查和研究，注重对城市文脉和地理环境的理解和尊重。万科相信，每个人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。万科了解每个住户的个性，从生活细节出发，在家居生活的建筑和管理上满足他们的需要和追求。

建筑一个更有深度的住宅，是万科追求的目标。目前房地产开发商对住宅功能方面的关注，还停留在比较表面的阶段，比如人车分流、绿地率、动静分离、干湿分离等。而决定一个住宅是否好用，有更多更细致、更深入的方面。例如窗户，除了关注它应该是塑钢的还是铝合金之外，还有气密性、水密性、隔音能力、隔热能力、型材类型等一系列硬性指标，执手、铰链、密封胶条等一系列节点作法也值得开发商予以重视。

而住宅的性能是有别于功能的一个概念。在目前看来，多数开发商仅仅关注住宅的功能，而尚未对住宅性能给予足够的重视。万科将加强与客户的沟通，通过*及物业管理服务工作的信息反馈、与客户面对面的访谈交流、总结过往经验等手段，在更深入的层面对住宅的使用功能、性能进行分析，并反映在万科的“住宅标准”之中，为顾客建筑更有深度的住宅。

万科致力于营造一种美好的生活过程，而不仅仅是住宅本身。人在一个特定住区的生活质量，和这个住区的位置、与城市的关系、住区规划、住宅质量、环境配套、管理模式、邻居、社区精神文化等等一系列因素相关。因此，万科所关注的内容将超越建筑规划设计的范畴，而触及美学、建筑学、城市及社区规划、园艺、心理学、人体工程学甚至犯罪学等方面。在未来的开发过程中，万科会扩大自己的视野，从物质的和精神的层面上关注住户的体验与感受。万科的产品不仅仅应该是好用的、好看的、高质量的，同时也应该是舒适的、活跃的直至是文明的。

7、万科如何建筑无限生活

全国性思维，本土化运作

万科的跨地域扩张经历了几个阶段。从1991年开始，万科在全国十三个城市投资房地产项目，并确定了以房地产为核心的发展方向，但开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓等。由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。1993年国家宏观调控，各地项目相继面临资金和市场困境。而在管理上，公司还处在对跨地域管理模式的探讨中，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。

从1993年起，万科走上了“减法”之路，投资重点集中至深圳、上海、北京、沈阳和天津，投资品种集中于住宅开发。经过7年的调整，万科选择了一个专业，建立了一个制度，培养了一支队伍，树立了一个品牌。

2000年万科再度开始了稳健而有步骤的新城市扩张战略。在全国10个城市的开发，形成了“万科地产在中国”的开发格局。

在新一轮的扩张中，万科已形成了全国性思维模式，优势突显，集团与开发城市之间已形成互动的资源网络，项目之间遥相呼应，理念、资金、人才的流动与共享，品牌效应呼之欲出。

在各地万科分支机构中，我们拥有共同的企业核心价值观、“以客户为导向”的服务理念、规范化的管理模式、严谨的业务流程以及万科所提倡的生活方式。

在各地项目中，我们遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。

在各种类型的产品中，我们已经形成了相对稳定的系列：万科城市花园、四季花城、花园新城。不同系列的产品各具特色，但始终保持清新、活泼、温馨、体贴的一致风格。

但是，作为一个有着丰富经验的开发商，我们深知房地产开发的地域性差异。南北的差异，城市发展的差异，地理环境的差异，历史文脉的差异、地区需求的差异，消费习惯的差异……决定了房地产开发必然是一个本地化运作的行业。无论是管理还是产品，都必须遵守本地相关政策，尊重本地客户喜好。

因此，万科提倡“与环境共生”，根据楼盘所处的城市、环境、市场细分，在户型设计、建材使用、采暖技术、社区配套等细节上加以变化。例如万科最早形成的“城市花园”系列，地块都处于城乡结合部，容积率相对较低，建筑风格以现代、欧陆为主。但北京城花采用德国民居的建筑风格，坡屋顶，红砖墙，整个建筑群与周围自然环境和谐统一；天津城花由中高层公寓和花园洋房组成，拥有大面积花园绿地；深圳景田城花引入围合式规划设计概念，重彩勾画景观环境；桂苑城花以鲜艳清丽的色彩、高低错落的建筑和独到的万科人文，组成了围合式景观社区。

对跨地域发展的房地产开发企业来说，“全国性思维”与“本地化运作”是密不可分的。为了更好地了解和利用当地资源，我们一直尝试实行“管理人员本地化”，而上海万科和沈阳万科均取得了显著的成效。我们在“管理人员本地化”方面所积累的经验，将促进万科“全国性思维”和“本地化运作”的融合。

创新领先的产品开发

万科进入房地产开发行业，是以市场环境为背景的，因此决定了万科的产品必须走市场化道路。刚刚涉足房地产开发时，万科以“物业管理”为突破点，在住宅市场上独树一帜。

随着对房地产行业了解的加深，万科逐渐认识到，开发商不等于设计单位，因为开发商提供的不仅仅是房子本身，还是一种生活方式。为了更好地把万科对消费者需求的理解融入到设计单位的作品中，1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，开始从规划设计方面提炼更高的产品竞争力。万创一方面作为开发商与设计单位之间的桥梁，另一方面成为万科规划设计人才的宝库。

万科的标志是谁做的?

万科的标志是谁做的？

陈幼坚，香港最著名的设计师之一，获奖无数。陈幼坚设计公司曾被美国GRAPHIS杂志评为全球十大设计公司之一，是惟一获此殊荣的华人设计公司。他的海报和腕表甚至被美国三藩市现代美术博物馆纳为永久收藏品。
设计师陈幼坚详尽地阐述了万科新标志的创作团灶陪思路，四个“V”朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极响应客户的各种需要，创造性地为人们提供差异化的理想居住空间。四个“V”旋转围合成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业务战略。四个“V”形状规整有序，象征万科推进更加工业化的全新建筑模式，从而提高住宅质量辩毁水准，减少环境污染和材料浪费。四个“V”相互呼应回圈往复，代表万科积极承担社会责任，坚持可持续发展经营理念。四个“V” 鲜艳活泼，寓意万科人健康丰盛、充满 *** 的性格特征。
万科董事长王石表示，新标志蕴含着四点核心要素，即以人为本的客户理念、专注于住宅开发的发展方向、建造方式的变革、坚持可持续发展的经营理念。在王石看来，万科此次新标塌蠢所传达出的“感恩”意识，既包含对客户的感恩之情，也有对社会的感恩之意，本质在于强调企业与客户、社会的和谐共生。“唯有如此，企业才可能具备持久的生命力。”他满怀 *** 地表示，希望新标志伴随万科成长为百年老店。

知道耐克的标志是谁做的么？

NIKE 一个再熟悉不过的美国品牌。1971年蓝带体育用品公司的创办人菲尔?奈特（philkinpht）为了拓展其亚洲市场，改善公司的形象，决定为公司改名。老板提出以“六度空间”为名，但被公司职员否定。最后老板便要求职员在规定期限之前提出一个更好的名字，否则就坚持以“六度空间”为名，而这个期限只有12个钟头。全公司惟一的一个全职职员———杰夫?约翰逊，利用两地的时差，拖延3个钟头，挖空心思，绞尽脑汁地想，但是进展并不大。累得打起了瞌睡，喜爱古希腊文学的杰夫在梦里遇到了古希腊传说中掌握胜利的女神nike，梦境中女神给他带来了灵感，于是他提出以nike（耐克）作为蓝带公司的新名字，得到老板的认可。1978年，公司*额突破1亿美元以后，蓝带体育公司才正式更名为耐克公司，而这个名字，今天则已成为亿万资产的代名词。
至于nike商标那个著名的“钩子”状图形，是花35美元*来的设计———一个亚特兰大设计系学生的创作。现在人们所见到的钩状图形要比原来的细小了许多，但却表达着更强烈的速度感与兴奋感。

当当网的标志设计是谁做的

额 是北京正邦搞出来的额
他们标志设计的案例页有这个.
偶然发现的

nba的标志是谁？

Jerry West

这是谁的标志

佐罗 ..a.a.

nba的标志是谁啊？

据NBA标志设计者说，NBA标志的原型绝对是Jerry West。但NBA一直不承认这一点，因为这样Jerry West可以要求极高额的肖像使用费。
杰里-韦斯特
英文名：Jerry West
出生：1938年5月28日
身高：1.88米
NBA生涯：1960—1974年
司职：得分后卫
主要荣誉： ①1960年获罗马奥运会篮球金牌； ②10次入选NBA最佳阵容； ③1972年获NBA总冠军戒指； ④1969年当选季后赛最有价值球员。
杰里-韦斯特是那种淡泊名利的人。
1997年2月9日，在NBA50周年金赛季全明星周末，被选出的50名NBA历史上最伟大的球星被邀请到全明星赛现场接受这一荣誉和观众的祝贺以及媒介的采访。但是实际上到场的只有47位明星，除了因病去世的著名球星皮特-马拉维奇和因伤无法前来的湖人队中锋奥尼尔，唯一一位没有前来参加50名巨星聚会的入选者便是现任湖人队经理杰里-韦斯特。韦斯特1938年5月28日出生于西弗吉尼亚的卡宾格里克。韦斯特在他的篮球生涯中先后当过运动员，教练员和球队经理。在每一行中他都表现出过人的才华，成为人们常谈的传奇故事。
韦斯特是一位攻守兼备的全能型选手，但是人们更多地是把他作为一名真正的神投手来回忆。每当比赛到了要一锤定音的关键时刻，湖人队的队友们总是千方百计地将球传到韦斯特手中，让他来进行生死攸关的一击。结果他总能不负重望，一球定胜负。在无数次这样的关键一球之后，人们送他一个绰号“关键先生”。他在1970年和纽约尼克斯队争夺总冠军中的关键一球至今成为球迷津津乐道的奇闻。
1970年的总决赛，湖人队和尼克斯队在前两场比赛中战成1比1平。在第三场比赛最后3秒钟，尼克斯队以102比100领先。湖人队中锋张伯伦发进界外球后，韦斯特运了3次球，然后从接近60英尺(约合18米)开外远投，球竟然空心穿网而过。但是由于没有实行3分球，双方战成102平进入加时赛。虽然最后湖人队108比111输了这场比赛，并以1比4的总比分输掉了总决赛，但是这些都已经为人们所淡忘，而韦斯特这个“关键”一球却被人们永远地谈论著。
韦斯特和许多NBA球星一样小时家境贫寒。他在初中时候曾落选过棒球队，田径队和橄榄球队，然而这位性格内向，顽强不屈的少年在自家后院泥泞的篮球场上废寝忘食地刻苦练习，终于掌握了一种快速出手的投篮技术。在这段艰苦的自我训练中，韦斯特由于营养不良而瘦骨嶙峋，一度不得不注射维生素来维持健康。但是他终于以自己的球技加入了高中篮球队，并带领东岸高中校队夺得全国高中冠军，并且成为西弗吉尼亚第一位一个赛季得分超过900分的少年英雄。当时曾有60所大学愿意为他提供优厚奖学金，但是韦斯特决意留在家乡的西弗吉尼亚大学。1959年带领校对连续第三次夺得全美大学联赛的冠军并获得“最出色选手”的称号。1960年韦斯特代表美国参加了罗马奥运会并获得金牌。 1960年韦斯特被明尼阿波利斯湖人队在新秀选拔大会中第一轮第二位选中。当年湖人队的总部由明尼阿波利斯转往洛杉矶，从此韦斯特为湖人队效力整整14个赛季，9次带领湖人队闯进总决赛，但是只有在1972年夺得他NBA生涯中唯一一次总冠军。在他效力湖人队的14年，以25192分成为湖人队得分最多的队员。
除了加入NBA的第一个赛季，韦斯特在其他13个赛季中得分都超过了20分，并在1962，1965，1966和1970年四个赛季平均每场得分超过30分。在他退役时，总得分排在NBA历史上第三位，而且也是第三个突破25000分大关的NBA选手；每场平均27分名列NBA第四；7150个罚球列NBA第二；6238次助攻列NBA第五。在韦斯特14个NBA赛季中，每年都入选西部全明星联队，10次入选NBA最佳阵容，4次入选NBA最佳防守阵容。1969年，当选NBA季后赛最有价值球员。
观众不仅记得韦斯特百步穿杨的神射术和他攻手全面的技术风格，对于他在压力之下，临危不乱的气质更是赞不绝口。由于对手常常采用伤害性动作对付他，韦斯特的鼻子至少被打断过9次。人们时常看到受伤的韦斯特是被对友们搀扶著进入比赛场地，但比赛开始后他却勇不可挡，在夺得30甚至40分之后，又在比赛后被人搀扶著离开场地。在他参加的159场季后赛中，平均每场得29.1分，在11场比赛中得分超过40.6分。
1976年，退役后告别篮球两年的韦斯特重新回到了湖人队，担任主教练。在他执教的3年中，湖人队回到季后赛八强行列。1980年韦斯特入选NBA35周年纪念最伟大的球员之一。1982年，韦斯特出任湖人队的总经理，一手建立了雄霸整个80年代的“湖人王朝”。1994—1995赛季，韦斯特被评为NBA最佳经理。目前大家看到的湖人新生代中的主力队员埃克塞尔，琼斯，坎贝尔，以及已经分别转往夏洛特黄蜂队的南斯拉夫中锋迪瓦茨和转往太阳队的前锋塞巴洛斯等球星多是被他慧眼选中。1996—1997赛季开始之前，韦斯特又完成了NBA历史上金额最高的转会交易，用一亿两千万美元将成为自由人的前奥兰多魔术队的中锋奥尼尔转到湖人队。
韦斯特在1979年入选美国篮球名人堂。
96年用迪瓦茨将高中生科比从黄蜂换到湖人的就是此人

联通标志是谁做的?

1、设计者：中国联通设计标识是由“天大广告公司”的总裁励忠发设计的。
2、构成及象征意：
（1）整体设计。中国联通的公司标识是由中国古代吉祥图形“盘长”纹样演变而来。回环贯通的线条，象征著中国联通作为现代电信企业的井然有序、迅达畅通以及联通事业的无以穷尽，日久天长。
（2）图案设计。标志造型有两个明显的上下相连的“心”，它形象地展示了中国联通的通讯、通心的服务宗旨，将永远为使用者着想，与使用者心连着心。
（3）颜色设计。红色代表热情、奔放、有活力，并给人强烈的视觉冲击感；水墨黑是高贵与稳重的象征。红色和黑色搭配具有稳定、和谐与张力的视觉美感。
（4）字母设计。红色双“i”是点睛之笔，既象两个人在随时随地沟通，突出了“让一切自由连通”的品牌精神，又在竖式组合中巧妙的构成了吉祥穗造型，强化了联通在客户心中吉祥、幸福的形象。

ATP的标志是谁的发球

不是某个特别人的，多数职业选手都这个姿势。这个标志已经存在很久了，其间也改动过几次。参见：
:atptennis./en/aboutatp/theanisation/history.asp

NBA的标志人物是谁？

凯里·欧文（Kyrie Irving），1992年3月23日出生于澳大利亚墨尔本，拥有美国/澳大利亚双重国籍，职业篮球运动员，司职控球后卫，效力于NBA克里夫兰骑士队。
凯里·欧文2011年以选秀状元身份进入NBA，新秀赛季当选最佳新秀；2014年首次入选全明星正赛先发阵容，并当选最有价值球员；同年代表美国队参加男篮世界杯，获得冠军并当选MVP；2014-15赛季入选最佳阵容第三阵容。

NBA上面的标志是谁

曾是NBA著名球员，洛杉矶湖人队得分后卫。与大多数NBA球员一样，韦斯特在高中和西弗吉尼亚大学时期就表现得很突出，获得过1959年美国大学篮球锦标赛（NCAA） 的冠军，之后他加入了洛杉矶湖人队，并为之服役了14年之久。 NBA标志是由一位纽约平面设计师阿兰·西格尔设计的，并在1969年首次出现在NBA官方的宣传资料上。不过NBA官方没有正式公布过标志的设计者。标志的图案是一名侧身控球的篮球员的剪影；整个标志由红、白、蓝三种颜色构成，这与MLB（美国职棒大联盟）的配色一样，西格尔解释说是为了“在两个联盟的标志之间营造一种视觉和谐”。 据NBA标志设计者说，NBA标志的原型绝对是杰里·韦斯特。

万科的房子质量如何?

万科部分房子质量不太好。

多位万科天地购房者投诉称，该项目于2017年12月交付的700多套商改住公寓装修质量问题严重、 消防设施 不达标、小区存有 安全隐患 等问题。

万科天地拟交付的公寓因装修问题影响入住的情况确实普遍存在，有的业主房屋装修问题甚至多达近40处。消防设施不达标、燃气开通时间滞后、物业服务不合格等情况则是所有业主都面临的头疼问题。业主表示，万科在收到业主的质量问题反馈后，多次推诿逃避拆蚂问题。

万科客关部相关负责人在与业主代表的面谈中回应称，按照合同约定，业主反映的问题并非地基基础和主体结构质量不合格的问题，因此（业主所指的问题房屋）已经达到交付标准。

扩展资料：

业主质疑万科合同不合理。

湖北尊而光律师事务所资深律师何龙认为，对于 房屋**合同 而言，万科作为房屋的*人，应当对房屋的质量、消防等承担责任，房屋的主体结构、地基、消防等达到规定的标准这是法律的硬性规定。

房屋的其他质量问题比如房屋漏水、墙面裂缝等如果存在，业主仍然可以向出*人主张其进行维修，或者出*人怠于维修时业主自行维修后向出*人主张维修费用，这是出*人对 标的物 应负有的基本质量保证责任。

何龙提醒消费者，现实生活中，对于房屋**而言，开发商确属强势的一方，这也是市场等多种综合因素决定的。作为购房业主，在签订房屋**合同前，可以通过工商部门、网络信息等多种渠道来查询开发商竖御敬相关资质、商业信誉、负面影响等，尽量选择纠纷少、信誉高的开开发商。

参考资料： 人民网余慎-北京万科天地曝质量问题引* 万科回应：只要地基和主体结构合格就算达标

万科物业人性化管理体现在哪些方面

万科物业关键成功的9个因素
1)服务意识
“尊重客户,让客户满意”的客户服务理念已经深深地植根于万科人的思想当中。万科的每一位新职员在加入万科物业之后,上的第一堂课、接受的第一次培训就是“万科物业客户服务理念”。公司从一开始就会很明确地向员工传达这样一种信息——“尊重顾客,理解顾客,与顾客善意地沟通,将顾客视为万科的朋友”。
在日圆没缺常的工作、培训当中,万科人还要不断地、反复地强化类似的理念——“万科的服务宗旨是全心全意全为你”、“客户是最稀缺的资源,是万科物业存在的全部理由”、“万科人的使命是持续超越客户不断增长的期望”。
2)以ISO9000为基础的规范化管理
作为成熟的品质控制机制,ISO9000质量体系对于指导和促进企业的科学化、规范化管理是非常有效的。因此,在国内的所有物业管理企业中 深圳万科物业是第一家引入并通过ISO9000体系国际认证的;即使是在上海,我们也是首家通过国际第三方认证的物业管理公司;还有,深圳、上海、北京、沈阳、大连等地公司都在2001年相继顺利通过了ISO9000:2000版质量管理体系的转版认证。
在各地公司全面导入IS09001:2000质量体系将所有新项目纳入国际第三方认证范围,将是我们长期的管理策略。ISO9000体系是规范化管理的基础 但不是全部,全员全过程的质量管理和持续改进机制才是我们努力的目标。比如 上海公司在参评并获得 上海质量金奖”的过程中,于规范化管理方面经历了脱胎换骨的变化和提高。
3)专业化建设
着眼于专业化能力的提升,万科物业总部每年都要修订出台一套基础的业务操作标准(万科人称之为VPS标准)来指导各地公司的运作。应该说,虽然是一个内部标准,但VPS标准在具体指标上还略高于“国优”标准。通过在基础服务项目中的全面实施,为各地公司在规范化管理上指明了一个更高更严格的目标。依据该标准,集团每年要举办一次 万科物业之星 的业务检查和评选,这无疑又为各地公司提供了一次难得的学习橘辩、改进提高的机会。
作为品牌塑造的重要手段,企业的专业化水准还体现在企业形象和员工行为的规范性上。因此,万科人努力做了两个方面的工作:BI培训和CI策划。
作为万科物业的员工,在面对客户的时候,只有微笑是远远不够的,还应具备良好的、规范的行为准则。因此,作为深化和推进员工礼仪培训的重要举措,2005年万科人花大力气组织和开展了专项的BI培训。BI是“万科物业员工行为规范”的简称,包括禁行部分、员工通用礼仪和岗位BI标准三部分。集团抽调各地公司的精兵强将集中到深圳总部,接受了为期一周的强化训练。这些“教官”们回到各自公司以后,通过标准演示、情景模拟、游戏竞选、BI标兵评选等多种形式开展培训,从公司老总、经理到基层的保安、保洁,从仪容、仪表、接听*、规范用语、肢体语言的正确应用,几千名万科物业员工都经历了几轮多层次、多角度的培训。同时,每个项目都指定了专门的“为您大使”指导检查员工的贯彻执行BI规范,各地公司也有针对性地组织了专题检查。BI培训并不是一朝一夕就能够结束的事情,因为越简单越察让容易学会的事情也越容易被忽略忘记,因此万科人已经把此项内容纳入各部门常规训练体系,进行反复循环培训。
万科物业在1998年就在集团范围内导入了统一的CI标识系统,所有的管理项目都按要求创建和配置了统的标识小区系统。通过有创意的视觉符号塑造出亲和、人性化的鲜明企业形象,便于社会公众迅速识别。
万科将识别系统分为告示标识、导示标识、设备标识、绿化公益标识、交通警令标识、其它标识等六大类,同时对每类标识的安装位置、材质维护保养方式,检查巡视制度做了明确详细的说明和规定。
此外,万科人在企业专业能力建设方面一个成功的、独特的尝试是“前期介入”模式。前期介入是指在项目规划设计阶段开始,万科人就站在业主的立场上,全程参与项目规划设计、营销策划和工程施工,从而大幅度地减少质量隐患,确保业主入住后享受高素质、更便利的物业服务。对于业主、物业公司、开发商三方,这是一个“三赢”的结局。
在规划设计阶段,万科人根据以前的管理经验,结合工作中业主反映较多的意见和建议,有针对性地向地产项目部、设计部等相关部门提出规划设计的修改变更意见。这些意见包括智能化设备、景观绿化、电气系统、给排水系统、公建配套设施等所有日后与业主生活、物业管理息息相关的内容。
在营销策划阶段,万科物业负责接管地产*案场和*示范区的全面物业管理工作,现场向未来的“万科业主”直观展示万科人的服务水平和管理能力。另外,通过现场的专业人员,向客户宣传物业管理知识、解决他们在物业管理方面的疑惑和咨询,让他们更方便更安心地*房,从而促进了地产公司的*工作。
最后,万科人还会在督促工程施工质量上投入很大的精力。在项目入住前半年左右,向项目派出万科人的细部检查小组,是万科通常的做法。该小组负责对工程的施工质量进行全面、全方位的检查和监理,将发现的问题报施工单位和地产公司,并跟踪督促他们整改。细部检查通常都要持续1—2个月,细部检查结束以后还要进行一轮更严格、更仔细的接管验收。
4)以客户为中心的服务体系
尊重客户,以客户为中心”,对于万科物业而言,不仅是一句口号,更是实实在在的行动。因为在它的背后,有一套完整的客户服务系统在支撑着它的运作。
首先,它意味着万科人与业主之间畅通的信息沟通渠道。在万科物业管理的任何一个小区里,业主都可以通过24小时值班热线*、网络、意见箱,或是直接找客户服务主管表达他的意见和想法:同时万科人也会通过业主访谈“业主顾问团”业务回访等形式主动去了解客户真实的想法。
其次,它意味着对业主正当权益的理解和尊重。每个季度,万科物业都会将季度服务报告向全体小区业主张贴公布,接受他们的监督;年底,万科物业还会向业委会提交一份年度物业管理服务总结报告。除了每个季度各个管理部自行实施的客户满意度调查以外,每年万科物业都会委托外部专业公司做一次满意度调查,以获得一个比较客观公正的结果。在制度上,万科人通过规定并严格实施。“首问责任制”和“客户投诉处理流程”等措施保证客户的投诉能够及时、有效地得到传递、处理并回复(通常万科人要求所有的客户投诉在4小时内最少应该有原则性的回复)。
再次,万科人的客户服务体系还要能够有效地满足业主的个性化服务需求。作为业主,他们对物业管理的基本需求一定是共同的:比如社区的安全、美观、清洁等。作为服务的提供者来说,对所有业主共同关心的基础服务,万科人必须不打任何折扣地提供到位的、规范的服务。除此之外,万科人还需要了解他们个性化的、差异化的服务需求,通过提供“个性化服务”来让他们获得满意的服务感受。同时,这对于物业公司也是一个新的利润增长点。以上海公司去年的“同心圆系列活动”为例,万科人推出“四点半学校”解除了年轻父母对孩子放学后无人照料的担忧;推出“温馨夕阳红”解决了单身老人的部分生活困难;推出“花园无忧”满足了人们对美好大自然的追求。
5)关注细节
管理学上有一个很经典的理论:“魔鬼就躲藏在细节当中”,物业管理也是一样。现在,物业管理企业在管理模式和内容上基本都是“大同小异”的,最能反映企业管理水平高低的,恰恰就是对细节的处理。
得益于公司领导的身体力行和大力倡导,万科物业对于细节问题的关注一直保持着近乎于“挑剔”的认真。比如在万科管理的小区里,根本听不到经常会有的那种窖井盖被车轮压过发出的“咣当咣当”的噪音,细心观察,会发现所有窨井盖的四周都被用木塞子固定住了,这些木塞子都是万科人的员工自己动手拿木材削出来的,而且万科人的员工还会定期地检查是否有遗失或松动的现象。又比如:万科人的保安岗亭里很早就配备了打气筒以方便业主应急使用,如果现在去看,会发现有些岗亭里还准备了气针,因为小区里爱运动的业主越来越多了,他们经常用打气筒给球打气,有个气针,可以节约好多的力气和麻烦;还有,万科人的管理人员去业主家里拜访之前,总会记得在口袋里塞上一双鞋套。
其实这样的例子还有很多很多,因为万科物业的每个员工坚信:关注与客户有关的每一个细节,万科物业才能更好的进步和成长。
6)社区文化
高品质的社区离不开社区文化的建设。一直以来,万科物业都在倡导“大社区文化”,专心致力于社区文化的建设,在所管项目中已经形成了固定的社区文化模式和一系列传统文化节,如元宵节、植树节、艺术节、敬老节、音乐节等:同时,万科人经常还会举办一些专题或主体社区活动,比如深圳公司搞的有10几个小区业主参加的大型业主运动会,又比如今年上海公司耗资二十万,历时一个月举办的以“城市花园十周年”为主题的大型系列社区文化活动,为广大业主奉献了一道包括文化晚会、烟火表演、摄影展、商业庙会、网球培训,足球友谊赛在内的“文化大餐”。
在以往经验基础上,集团总部对社区文化活动进行了必要的整合和指导,希望充分发挥万科集团的全国性优势,建设具有万科特色的社区文化。作为这一思想的首次成功实践,今年9月份,围绕“家?家庭?家园”的主题,万科物业在深圳、上海 北京 天津、沈阳等10多个城市50个服务小区同时举办了“首届万科社区HAPPY家庭节”,受到了热烈的欢迎。这更让万科人意识到:社区文化建设离不开广大小区业主的积极参与。万科人将在传统社区文化的基础上,改变以往举办“大型娱乐活动”为主的社区文化促进方式,转向引导和协助业户建立各类自娱自乐的组织,如俱乐部,沙龙等。并以他们为基础,带动不同年龄、不同层次的业户参与社区文化建设,同时考虑在管理项目之间,管理项目与周边楼盘进行交流,相互提升活动质量。
7)创新机制
做行业的领跑者是万科物业执着的目标,万科人的管理规模不及其他一些企业,这是个不争的事实,但领跑不是仅指规模,万科人更想在思维、机制、服务方面做行业的领跑者,对此万科人充满信心。因为万科人勇于挑战自我,不断创新。
创新机制的建设是万科物业一直非常强调和重视的。这是得益于这种内在的发展动力,从“业主自治共管”、“酒店式管理”、“无人化管理”、到现在的“个性化服务”,万科人不断有新的管理模式出现;从“集约化经营”“区域化管理”到“跨地域管理”,万科人不断地优化万科人的管理流程。从成立首家业主委员会,首家通过ISO9000体系国际认证,到首次实行服务报告制度,万科人的这些尝试现在都已经在业内广为推广实施;从上海的“同心圆服务计划”到深圳的“邻里守望活动”,万科人的每次业务创新都得到了社会各界的广泛认可。
8)集团内部的资源共享
万科物业总部在深圳,是一家全国性的公司。由于各种原因,各地公司在总体管理能力和水平上自然会存在一定的差距。为了缩小这种差距,就必须将个别公司、个别项目的优势转变为万科物业的整体优势。单独成立集团物业管理部,就是非常成功的一次探索。首先,它在制度上和组织架构上确立了一个强有力的管理核心;其次,通过这个大平台,实现了集团内部在资金、人力、信息、技术等资源的共享和合理流动,确保管理资源最有效和最大限度的利用。再次,它可以通过专题调研,制定统一的业务操作流程指引,要求和督促各地公司严格贯彻实施,从而完成对各地公司的业务整合。
另外,为推进资源共享,万科人还在两个方面积极开展工作。一方面是建立业务交流机制:各地公司能以开放的心态,“请进来走出去”,互相取长补短。比如兄弟公司问的参观考察、两地公司人员对等交流、委托岗位培养、实习培训、合作课题研究等。另一方面是二级单位的专业整合,比如万科上海公司就在去年完成了对安全、清洁、维修养护三大业务块的专业整合工作。
9)主副业经营并举
物业管理服务是万科物业的主营业务,是万科物业的立身之本。十几年来主营业务的顺利开展,维持了万科物业正常的业务运作,为万科人赢得了众多微笑的客户,奠定了今天万科物业在业内的地位。但是,物业管理是个微利行业,不准外接项目的政策又限制了万科人向规模要效益,要想在竞争中求发展,万科人只能靠拓展副营业务,来支持公司发展与管理能力的提升。
依托主营业务积累的品牌效应和客户资源,围绕物业管理服务这个中心,万科人通过产业链的延伸开发副营业务,万科主要涉及了前期物业介入、房屋中介代理服务、物业管理业务咨询、顾问培训服务、物业智能化设计、汽车美容等项目。多元化经营取得了明显的经济效益,副营业务良好的“造血补血”功能反过来有力地支持了主营业务的发展。

万科品牌有哪些产品

万科地产房地产品牌建设

万科品牌之路

1、消费者成为品牌的主导

近20年来，人们对“品牌”的认识有了很大提高。上世纪80年代，人们认为“品牌”只是知名度，有包装、有命名的产品容易被消费者记住。CIs的概念开始流行，主要的宣传方式是命名广告，媒体广告宣传成为品牌推广的主导手段。

到了90年代，商家们为了在琳琅满目的商品和浩瀚的广告中突围而出，开始在命名的基础上增加对产品利益点的描述，品牌演变成一种承诺，产品本身的特性成为品牌的主导因素。

进入21世纪，品牌的概念又上升了一层，因为人们发现，消费者根据品牌承诺购*产品之后，品牌过程还没有完成，而是要等消费者对产品和承诺有了切身的感受后，进行重复购*或其它反馈行为，才算进入另一轮品牌强化的过程。也就是说，品牌概念从“承诺”上升到“体验”，消费者成为品牌推广的主导。

同时，一个强而有力的品牌可以为企业带来更高的消费者忠诚度，排除竞争对手价格下降或新品上市带来的压力，以此带来更高的利润，支持产品延伸，同时使产品占据市场优势。只有当品牌具备一定的“资产”时，企业才有可能保持长期的增长。

2、房地产行业品牌时代的来临

独特的品牌个性，能使房地产开发产品在同类竞争对手中脱颖而出，形成强而有力的品牌诉求点。尤其是进行大规模开发的地产商，具有高知名度和偏好度的品牌，能够降低项目推广成本，有利于项目*。

中国住宅市场经历了由福利分房、集体购*到个人购房的转变过程。当消费者直接与开发商进行交易接触时，住宅的凳搏枣商品特征才得到突显。

在个人消费品中，不动产的地域性最强，价格最为昂贵，交易过程、使用过程和增值过程都比较长，消费者的不安全感随之增加。同时，住宅与人们的日常生活息息相关，这就决定了消费者会对住宅的每一细节都提出诸多个性化的要求，并加以全面的考量。

随着行业集约化程度的越来越高，地产行业也同样存在产品同质化的趋势。城市化、市政建设、交通等因素逐渐弱化了土地位置的不可替代性，社会分工的细化逐渐使主流产品的功能趋于同质。

与此同时，随着房改政策的落实和生活水平的提高，消费者对住宅的消费意识和消费经验都有了显著的提高，对房地产产品功能之上的附加值形成了新的追求。房子不再仅仅是一个遮风避雨的场所，还意味着一种生活方式；*房子不仅仅是*一个建筑物，还是*一种环境和服务。

出于对交易安全的保障、对物业保值增值的期望，消费者发出对物业品牌乃至开发商品牌的呼声，将成为必然。

3、中国房地产行业品牌的现状

2001年，全国房地产开发投资总额达到了6245亿元，比上年增长25.3%，增幅提高5.8个百分点。其他各项指标也出现了良好的势头：开发投资增势强劲，分物业投资全面增长，到位资金增长快于投资增长，土地开发面积稳步提升，施工面积继续扩大，商品房*价格增速逐渐平稳，空置面积小幅回升……这些都清楚地表明，中国房地产行业正处在蓬勃发展的阶段。

在未来五至十年内，房地产业将进入一个飞速发展的新阶段，更激烈的市场竞争将随之而来：大规模资本及实力竞争者纷纷涌入，高度分散化经营带来无序竞争，主要对手展开规模化经营和异地扩张，行业水平迅速提高，产品趋于同质，消费者需求日趋个性化、选择多样化。规模、产品力的竞争将日趋激烈，品牌的影响力日渐突显。

虽然规模化经营和竞争层面的提升为房地产企业的品牌建设创造了良好的条件和契机，但从另一面来看，中国房地枣拆产开发市场仍处于初级阶段，消费者的品牌意识尚未完全形成。消费者更加关注项目，因为他们的基本居住需求及在此基础上加以改善的需求尚未得到充分满足。此时最吸引他们的，是功能性的利益点。

另一方面，在消费者头脑中，发展商不存在明显的品牌差异。他们对开发商的印象，基本上都来自于他们居住楼盘的体验，舆论报道甚至是发展商的名字联想，对发展商品牌的认知非常模糊。除了少数几个以公司品牌纳入项目名称的楼盘外，大多数消费者目前还不能完全把楼盘名称与其开发商相联结起来。

这一现状的形成，究其原因，主要有以下几点：

首先银亏，国内开发企业普遍缺乏清晰连贯的品牌策略和完善的识别系统，未建立起有效的品牌管理架构及体制。大多数房地产商只注重具体项目的宣传，借助传统的营销手段名噪一时，却难以维持长期的品牌效应和领先地位。

其次，少数知名度高、有实力的发展商，已具备发展企业品牌的意识，但缺乏清晰的品牌内涵和完整的品牌策略，也不具备整合运用各种传播手段来统一进行品牌推广的能力，因此在消费者心目中的形象定位模糊不清。

第三，房地产开发具有明显的地域性特征，在不同的地区，从地理气候、历史风俗到消费心理、生活习惯、社会构成都有相对明显的区分。在这样的情况下，开发商各房地产项目之间，项目与开发商之间的品牌形象连接往往容易脱节。

顺应市场和行业的发展趋势，房地产企业之间的竞争从产品力层面上升到形象力层面，将成为必然。

4、万科的品牌探索

万科1988年进入房地产开发领域，经过十几年的发展，集中资源创立了一系列地产开发项目品牌以及物业管理品牌，形成了较为突出的优势：文化品味、物业管理、企业形象、售前（售后）服务、社区规划、环境景观。无论是制度规范还是企业信誉，无论是产品还是服务，万科在业内和消费者心目中都具有良好的口碑。

但是，品牌不等于知名度。万科在进行异地扩张的过程中，逐渐体会到品牌的价值：通过品牌战略，可以在地域性很强的房地产开发行业中，发挥规模效应，使跨地域开发成为优势。

2000年，万科开始思考品牌整合的问题。2001年5月，万科委托华南国际公司对上海、北京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进行了调研。结果显示，与其它发展商品牌一样，消费者对万科品牌的认知主要来自以“万科”命名的系列楼盘。虽然万科一直以来偏重于项目品牌的建设，并以此带动万科企业品牌的资产积累，但由于各地项目在档次、形象上的不同，导致消费者对万科企业品牌定位的理解也出现差异。在个别城市，还出现以项目品牌代替企业品牌的现象。

调研结果告诉我们，万科的目标消费者是这样的人群：他们追求身心的平衡，生活在快速的社会里，每天工作繁忙，可是在下班之后，他们还是会找消遣，把自己放松出来，喜欢按照自己的理想来营造一个属于自己的生活，利用有限的财富去满足自己的要求，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。他们努力工作，相信努力会带来成果，同时享受成果带来的好处，他们做任何事从不放弃对自己的要求，对自己的决定满怀信心，并努力地向着自己的理想前进。在充满压力与竞争的世界里，他们渴望拥有一个属于自己的净土，在那里能完全地放松，享受情感与精神的交流。

消费者对理想生活环境的表述，其实是他们对理想生活的描述。这一描述，与万科所倡导的健康丰盛人生是不谋而合的。但客户的品牌体验与我们的客户理念并没有一拍即合——万科住户认同万科文化和软件部分，忽略了硬件部分和质量的优势；非万科住户对万科的功能性认知胜于情感性认知，未能充分感受万科创造的小区文化。

可见，万科的品牌塑造还存在不足之处：品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；而消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。

在竞争日益激烈、产品日趋同质化的房地产开发行业中，万科要顺利开展跨地域经营，维持长期的高速增长，就需要对企业品牌战略进行进一步的总结和提升。

5、制订和实施全国品牌管理策略

2001年5月，万科与精信广告有限公司签订品牌合作协议，正式启动品牌整合。

整合的第一步是围绕品牌展开全面的调研。调研过程持续了3个月的时间，在集团内通过内部网对员工和管理层进行了问卷调查，并进行了两次高层访谈。外部则选择深圳、北京、上海进行了定量和定性调查。

通过调研，我们洞悉了消费者的内心需求：房子不仅是人性和温情的组合，它还必须体现“我”和“我所追求的生活”——家的概念和内涵都已经延伸。迎合消费者这一消费心理发展趋势，我们把万科品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活”，以“以您的生活为本”为品牌核心，提出“建筑无限生活”这一品牌口号。

结合万科在消费者心目中的品牌形象和企业自身的特点，我们概括出万科品牌的个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。具有如此个性的万科，将会如一位知心朋友，从懂得您的生活开始，以具有创见的眼光和无微不至的关怀，让您真切地体会到万科为您所提供的展现自我的理想生活。

建立品牌识别系统（VI）、品牌管理体系、传播策略及计划后，我们现正踏入整合营销传播阶段。

6、“建筑无限生活”的三个层面

建筑你的生活，从懂得你的生活开始。万科注重进行消费者调查和研究，注重对城市文脉和地理环境的理解和尊重。万科相信，每个人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。万科了解每个住户的个性，从生活细节出发，在家居生活的建筑和管理上满足他们的需要和追求。

建筑一个更有深度的住宅，是万科追求的目标。目前房地产开发商对住宅功能方面的关注，还停留在比较表面的阶段，比如人车分流、绿地率、动静分离、干湿分离等。而决定一个住宅是否好用，有更多更细致、更深入的方面。例如窗户，除了关注它应该是塑钢的还是铝合金之外，还有气密性、水密性、隔音能力、隔热能力、型材类型等一系列硬性指标，执手、铰链、密封胶条等一系列节点作法也值得开发商予以重视。

而住宅的性能是有别于功能的一个概念。在目前看来，多数开发商仅仅关注住宅的功能，而尚未对住宅性能给予足够的重视。万科将加强与客户的沟通，通过*及物业管理服务工作的信息反馈、与客户面对面的访谈交流、总结过往经验等手段，在更深入的层面对住宅的使用功能、性能进行分析，并反映在万科的“住宅标准”之中，为顾客建筑更有深度的住宅。

万科致力于营造一种美好的生活过程，而不仅仅是住宅本身。人在一个特定住区的生活质量，和这个住区的位置、与城市的关系、住区规划、住宅质量、环境配套、管理模式、邻居、社区精神文化等等一系列因素相关。因此，万科所关注的内容将超越建筑规划设计的范畴，而触及美学、建筑学、城市及社区规划、园艺、心理学、人体工程学甚至犯罪学等方面。在未来的开发过程中，万科会扩大自己的视野，从物质的和精神的层面上关注住户的体验与感受。万科的产品不仅仅应该是好用的、好看的、高质量的，同时也应该是舒适的、活跃的直至是文明的。

7、万科如何建筑无限生活

全国性思维，本土化运作

万科的跨地域扩张经历了几个阶段。从1991年开始，万科在全国十三个城市投资房地产项目，并确定了以房地产为核心的发展方向，但开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓等。由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。1993年国家宏观调控，各地项目相继面临资金和市场困境。而在管理上，公司还处在对跨地域管理模式的探讨中，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。

从1993年起，万科走上了“减法”之路，投资重点集中至深圳、上海、北京、沈阳和天津，投资品种集中于住宅开发。经过7年的调整，万科选择了一个专业，建立了一个制度，培养了一支队伍，树立了一个品牌。

2000年万科再度开始了稳健而有步骤的新城市扩张战略。在全国10个城市的开发，形成了“万科地产在中国”的开发格局。

在新一轮的扩张中，万科已形成了全国性思维模式，优势突显，集团与开发城市之间已形成互动的资源网络，项目之间遥相呼应，理念、资金、人才的流动与共享，品牌效应呼之欲出。

在各地万科分支机构中，我们拥有共同的企业核心价值观、“以客户为导向”的服务理念、规范化的管理模式、严谨的业务流程以及万科所提倡的生活方式。

在各地项目中，我们遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。

在各种类型的产品中，我们已经形成了相对稳定的系列：万科城市花园、四季花城、花园新城。不同系列的产品各具特色，但始终保持清新、活泼、温馨、体贴的一致风格。

但是，作为一个有着丰富经验的开发商，我们深知房地产开发的地域性差异。南北的差异，城市发展的差异，地理环境的差异，历史文脉的差异、地区需求的差异，消费习惯的差异……决定了房地产开发必然是一个本地化运作的行业。无论是管理还是产品，都必须遵守本地相关政策，尊重本地客户喜好。

因此，万科提倡“与环境共生”，根据楼盘所处的城市、环境、市场细分，在户型设计、建材使用、采暖技术、社区配套等细节上加以变化。例如万科最早形成的“城市花园”系列，地块都处于城乡结合部，容积率相对较低，建筑风格以现代、欧陆为主。但北京城花采用德国民居的建筑风格，坡屋顶，红砖墙，整个建筑群与周围自然环境和谐统一；天津城花由中高层公寓和花园洋房组成，拥有大面积花园绿地；深圳景田城花引入围合式规划设计概念，重彩勾画景观环境；桂苑城花以鲜艳清丽的色彩、高低错落的建筑和独到的万科人文，组成了围合式景观社区。

对跨地域发展的房地产开发企业来说，“全国性思维”与“本地化运作”是密不可分的。为了更好地了解和利用当地资源，我们一直尝试实行“管理人员本地化”，而上海万科和沈阳万科均取得了显著的成效。我们在“管理人员本地化”方面所积累的经验，将促进万科“全国性思维”和“本地化运作”的融合。

创新领先的产品开发

万科进入房地产开发行业，是以市场环境为背景的，因此决定了万科的产品必须走市场化道路。刚刚涉足房地产开发时，万科以“物业管理”为突破点，在住宅市场上独树一帜。

随着对房地产行业了解的加深，万科逐渐认识到，开发商不等于设计单位，因为开发商提供的不仅仅是房子本身，还是一种生活方式。为了更好地把万科对消费者需求的理解融入到设计单位的作品中，1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，开始从规划设计方面提炼更高的产品竞争力。万创一方面作为开发商与设计单位之间的桥梁，另一方面成为万科规划设计人才的宝库

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