品牌忠诚度案例 急求战略管理案例

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客户满意度案例分析

问题一：如何提升客户满意度案例分析和如何提升客户满意度技巧 要想提升客户满意度，首先得提升或满足客户要求，其次是提升客户服务！

问题二：如何让顾客满意案例分析和如何让顾客满意技巧 服装营业员*技巧――做到让顾客满意
顾客满意的形成主要由四个方面影响：顾客期望值、顾客感知的产品价值、顾客感知的服务价值、顾客购*成本。
经历、经验、人际口传、*者承诺、竞争者信息等构成顾客的期望值，顾客感知的产品价值及服务价值高于预期价值，就会产生满意的感受，并会出现重复购*的行为。可见，在产品价值不可改变的情况下，营业员体现的服务价值对顾客满意度的提高是何等重要。
服务质量主要包括技术质量即产出质量(产品，赠品)，是客观的，以及功能质量即过程质量(态度、穿着、言行)，具有主观性，是营业员个人素质的体现。
顾客对服务质量的评价依据五个方面产生：可靠性、响应性、安全性、移情性、有形性。
顾客如果在上述五个方面都非常满意，那么这个营业员为顾客提供的便是我们所说的“优质服务”。优质服务是顾客感觉上述五个方面为评价标准的服务质量大于他所预期的服务质量。这样一种心理活动的过程是动态的。对所见所闻的感知是顾客的不断积累。优质服务是顾客满意的重要来源，对优质服务的追求永无止境。
服装营业员*技巧――营业员应具备的知识结构以及营业员技巧
一个成功的营业员所要求具备的知识结构：①企业知识：产品线及其长度、深度和宽度;企业文化、历史和愿景。②产品知识：对每一种产品的性能、特点、操作演示和维护十分熟悉;对公司与产品有关的商业政策应了解和掌握。③营销知识：如何做品牌推广活动。④心理学知识：了解顾客购*心理。⑤公关礼仪知识：如何与人沟通，如何展示自身形象。
营业员在顾客购*过程中的角色定位非常重要：首先他是一个服务专家、营销代表(组织使者)，能指导顾客购物。其次他应该是顾客立场的代表、使者，为顾客的需要着想，让顾客从其一言一行感知产品是最适合他的。角色定位是营业员技能中很重要的一环，成功营业员还要求掌握产品演示、操作技能、沟通技能等一系列基本技能。
服装营业员*技巧――营业员技能的提高
因为优质服务的标准是永无止境的，所以营业员技能的提高和每个营业员息息相关，今天的优质服务也许明天就不是了。如何提高营业员技能?这可能是营业员包括成功的营业员最关心的问题。
第一，要做营业员前的准备。购*的发起人、影响者、决策者、购*者、使用者我们必须在顾客的一言一行中了解，以此寻找突破点。
第二，需要彻底了解顾客的购*过程。 需要认识、信息收集、可供选择，方案评估、购*决策、购后行为，这是提高技能的基础。只有真正了解了顾客购*的过程，才能随着顾客购*过程的进展，祥槐提供不同的服务。
第三，将一些基本的营业员过程程序化。
四、服装营业员*技巧――营业员的三步曲：
第一步：招呼和接待顾客热情周到，尽快与顾客交流、表现专业形象(制服整洁，使用普通话，自我介绍)、礼貌待客(微笑，注视，礼貌用语)、保持一定距离(给顾客留一定空间和时间)、兼顾顾客的同行者;
第二步：与顾客沟通(商谈)十心十意，与顾客接触有信心、观察顾客要留心、关心顾客要真心、利益让顾客动心、产品演示要细心、与顾客沟通有耐心、把握顾客的好奇心、善用顾客从众心理、对待异议要用心、对顾客的购*决策有平常心;
第三步：促成购*。看准成交时机、巧妙促成购*、测试和检查商品、开单并协助付款、欢送顾客。
坚韧的性格、丰富的知识以及服务为先的精神理念是成功营业员必备的三个基本素质。
二、坚韧的性格、丰富的知识以及服务为先的精神理念是成功营业员必备的三个基本素质。
1、从公司角度看：
积极的工作态度;饱满的工作热情;独立的工作能力;良好的人机关系;优秀的团队精神。......>>

问题三：客户关系管理案例分析的概述 客户关系管理案例分析在华康效率手册中，还包括有对客户的管理！如何对重要客户进行管理？如何使客户不流失？如何在企业员工离职时能更唯宴谨好的交接工作？而这些华康效率手册中都可以帮到你。它里面不仅仅教你如何对VIP客户进行管理，还有一些成功人士的案例。管理并指基非口头上的大道理，而是需要更实际的行动来证明，华康效率手册更加强调提高行动力，从行动上去管理客户，管理员工，管理企业！客户关系管理案例分析手册里面还包含了讲述了著名国内外企业成功人士的管理的案例在里面，提供一些公司关于管理上的问题的解决方案。客户关系管理案例分析万用手册分析：设定目标不是盲目的，利用SWOT的分析模型来自我体检。S (优势)：您个人的优点W (劣势)：您个人的缺点O (机会)：对未来发展存在哪些可能的方向或机会T (威胁)：对未来发展，您个人目前最大的威胁事情设定目标的五大原则SMART：1、S (明 确 的 )：目标必须是非常明确的，切记不可模模糊糊。2、M (可衡量的)：目标的设定尽可能量化，并能有科学的方法来衡量目标是否达成。3、A (可达成的)：目标设定应该是可完成的，不要好高骛远。但也不能太低,否则就缺乏动力。4、R ( 相 关 的)：目标设定建议最好是与你短、长期目标有关的。5、T (时间控制)：目标的达成必须有时间表，否则很容易不了了之。

问题四：有没有什么顾客满意的案例呢 我们学的是 客户关系管理 早期的客户关系管理---王永庆*大米的故事
王永庆*米的故事,工作后看过不少企业家的成长故事，但记忆最深刻的，还是台塑创始人王永庆*米的故事。
王永庆永庆15岁小学毕业后，到一家小米店做学徒。第二年，他用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。为了和隔壁那家日本米店竞争，王永庆颇费了一番心思。
当时大米加工技术比较落后，*的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等，**双方都是见怪不怪。王永庆则多了一个心眼，每次*米前都把米中的杂物拣干净，这一额外的服务深受顾客欢迎。
王永庆*米多是送米上门，他在一个本子上详细记录了顾客家有多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。算算顾客的米该吃完了，就送米上门；等到顾客发薪的日子，再上门收取米款。
他给顾客送米时，并非送到就算。他先帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。这样，米就不至于因陈放过久而变质。他这个小小的举动令不少顾客深受感动，铁了心专*他的米。
就这样，他的生意越来越好。从这家小米店起步，王永庆最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。后来，他谈到开米店的经历时，不无感慨地说：“虽然当时谈不上什么管理知识，但是为了服务顾客做好生意，就认为有必要掌握顾客需要，没有想到，由此追求实际需要的一点小小构想，竟能作为起步的基础，逐渐扩充演变成为事业管理的逻辑。”
这个故事给了我很深的启发甚至是感动。同样是*米，为什么王永庆能将生意做到这种境界呢？关键在于他用了心！用心去研究顾客，研究顾客的心理，研究顾客的需要，研究如何去满足顾客的需要。不单纯*给顾客简单的产品，而是将顾客的需求变成自己的服务项目，与产品一同给予顾客。
由此我们更可以看出服务的价值。顾客从其他米店也可以*到米，但从王永庆的米店里*米，会感觉自己的所得是超于产品价值的，这超出的价值便是服务。令人感动的服务决不仅仅是微笑能涵盖的，它融合在每一个工作的细节里。如果去衡量的话，衡量的标准便是：你是否在与顾客交往的每一个环节上都细心地为顾客的方便与顾客的利益着想了？我们应该明白的是：在如今技术高度发展、产品趋同的形势中，一个企业如果想存活并发展，就一定要有超越产品的让顾客愿意为之捧场的理由。只有乐于把方便给予他人，把利益给予他人，把温暖给予他人，把服务给予他人，才能塑造出企业独特的魅力，赢得顾客心。

问题五：客户分析的分析方面 商业行为分析通过对客户的资金分布情况、流量情况、历史记录等方面的数据来分析客户的综合利用状况。主要包括：1）产品分布情况：分析客户在不同地区、不同时段所购*的不同类型的产品数量，可以获取当前营销系统的状态，各个地区的市场状况，以及客户的运转情况。2）消费者保持力分析：通过分析详细的交易数据，细分那些企业希望保持的客户，并将这些客户名单发布到各个分支机构以确保这些客户能够享受到最好的服务和优惠。细分标准可以是单位时间交易次数、交易金额、结账周期等指标。3）消费者损失率分析：通过分析详细的交易数据来判断客户是否准备结束商业关系，或正在转向另外一个竞争者。其目的在于对那些已经被识别结束了交易的客户进行评价，寻找他们结束交易过程的原因。4）升级/交叉*分析：对那些即将结束交易周期或有良好贷款信用的客户，或者有其他需求的客户进行分类，便于企业识别不同的目标对象。 1）客户行为习惯分析：根据客户购*记录识别客户的价值，主要用于根据价值来对客户进行分类。2）客户产品意见分析：根据不同的客户对各种产品所提出的各种意见，以及当各种新产品或服务推出时的不同态度来确定客户对新事物的接受程度。 1）客户意见分析：根据客户所提出的意见类型、意见产品、日期、发生和解决问题的时间、*代表和区域等指标来识别与分析一定时期内的客户意见，并指出哪些问题能够成功解决，而哪些问题不能，分析其原因。2）客户咨询分析：根据客户咨询产品、服务和受理咨询的部门以及发生和解决咨询的时间来分析一定时期内的客户咨询活动，并跟踪这些建议的执行情况。3）客户接触评价：根据企业部门、产品、时间区段来评价一定时期内各个部门主动接触客户的数量，并了解客户是否在每个星期都受到多个组织单位的多种信息。4）客户满意度分析与评价：根据产品、区域来识别一定时期内感到满意的20%的客户和感到不满意的20%的客户，并描述这些客户的特征。 对每一个客户的成本和收益进行分析，可以判断出哪些客户是为企业带来利润的。在CRM中，企业的生产、营销、服务及市场都是围绕客户而进行的。客户分析将成为成功实施CRM的关键，帮助企业最大程度地提高客户满意度，同时也降低了企业的运作成本，提高了企业的运作效率。接下来，本章将从与CRM战略实施密切相关的客户识别、客户互动和客户知识三个大的方面对客户相关信息进行深入分析和探讨，最后，从客户关系管理能力的角度评价企业实施CRM的效果。

问题六：客户关系管理论文中的案例加分析 根据Bernd H・Schmitt在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理（CEM，Customer Experience Management）是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚， 强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。
客户体验是本，客户满意是标。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。本文就从上海虹桥机场的健怡可乐的成功案例出发，来分析客户体验管理的重要性及其与客户满意之间的重要关系。
上海虹桥机场的健怡可乐案例的分析
走进上海虹桥机场的候机大厅，旅客到处可以方便拿到客户满意度调查表，为了方便摆放调查表，管理当局还专门设计了柜架。而且，与首都机场前段时间在媒体上轰轰烈烈大叫大嚷调查客户满意相比，虹桥机场的满意调查表一直摆放在显眼之处已有多月了。管理当局显然打算将此作为一项长期的战略来对待。
经常在虹桥机场登机的旅客会注意到这样一件事：一夜之间，机场将提供给候机旅客的软饮料――健怡可乐全换成了变种的柠檬味健怡可乐。决策者可能以为，只要是健怡可乐，就应该没有什么区别。这种对客户体验的忽视在国人中可能问题不大，但对国际性商旅人士可能就是一个很不好的感觉。普通健怡可乐消费者是一个巨大的群体，而柠檬健怡可乐只是其中的一个很小的子集，如果不算成完全不同的群体的话，随意地替换服务内容，和我们机场服务众多的随意性一样，表明了客户不是经营的中心理念。国际消费者(包括越来越多的国内消费者)对品牌产品的忠诚度在这里的管理者脑中完全没有概念。盖洛普的吴涛博士曾撰文说出于对品牌的偏好，因为美西北航空公司不提供可口可乐只提供百事可乐所以他一直拒乘该航空公司。即使是同一公司的产品也是随意替换不得的，当年可口可乐推出新口味的产品替代传统的可口可乐，在世界上引起的强烈 *** 迫使企业收回决定。虹桥机场的贵宾休息室如此随意地替换服务产品，肯定是既不能省钱，也不会节约任何其它资源的事，没有任何理由说明这是一个“单赢”的决策，当然更不用谈双赢了。
虹桥机场一直延续的客户满意度调查是否最终能发现这类问题，我们不得而知。问题的核心在于，机场的管理者对于客户(这里主要是高端客户，但对一般客户也差不多)的体验需求没有注意力与敏感性。对于客户的意见反馈更没有相应流程与改进机制。客户满意度不是一个应景的调查，而是一个战略。
客户体验与客户满意的关系
客户体验管理与客户满意度战略有些什么关系呢？我们可以从“以产品/客户为中心”、“注重过程/结果”、“意外惊喜/意料之中”等几个角度对这两个概念进行一些讨论。
1、客户满意关注的重点是产品
客户满意传统上关注的是在购*（消费）之后让客户觉得满意，而满意是客户将产品(或消费服务)的功能质量和自己的期望比较之后得到的，如果产品的功能质量高于期望，客户就会满意；反之就不满意。客户满意度调查通常从产品功能的角度来考虑客户希望什么、希望从产品中得到什么、产品的功能怎样？或服务的按时交付与订单整合性如何等。客户满意度模型侧重于对客户购*（消费）之后的综合满意程度进行度量，实际测评时问卷的设计、调查等也都是围绕产品来进行，最终改善的可能仅是产品。
2、客户体验注重的是客户
融合进客户体验......>>

问题七：如何让顾客满意案例分析和如何让顾客满意技巧 服装营业员*技巧――做到让顾客满意
顾客满意的形成主要由四个方面影响：顾客期望值、顾客感知的产品价值、顾客感知的服务价值、顾客购*成本。
经历、经验、人际口传、*者承诺、竞争者信息等构成顾客的期望值，顾客感知的产品价值及服务价值高于预期价值，就会产生满意的感受，并会出现重复购*的行为。可见，在产品价值不可改变的情况下，营业员体现的服务价值对顾客满意度的提高是何等重要。
服务质量主要包括技术质量即产出质量(产品，赠品)，是客观的，以及功能质量即过程质量(态度、穿着、言行)，具有主观性，是营业员个人素质的体现。
顾客对服务质量的评价依据五个方面产生：可靠性、响应性、安全性、移情性、有形性。
顾客如果在上述五个方面都非常满意，那么这个营业员为顾客提供的便是我们所说的“优质服务”。优质服务是顾客感觉上述五个方面为评价标准的服务质量大于他所预期的服务质量。这样一种心理活动的过程是动态的。对所见所闻的感知是顾客的不断积累。优质服务是顾客满意的重要来源，对优质服务的追求永无止境。
服装营业员*技巧――营业员应具备的知识结构以及营业员技巧
一个成功的营业员所要求具备的知识结构：①企业知识：产品线及其长度、深度和宽度;企业文化、历史和愿景。②产品知识：对每一种产品的性能、特点、操作演示和维护十分熟悉;对公司与产品有关的商业政策应了解和掌握。③营销知识：如何做品牌推广活动。④心理学知识：了解顾客购*心理。⑤公关礼仪知识：如何与人沟通，如何展示自身形象。
营业员在顾客购*过程中的角色定位非常重要：首先他是一个服务专家、营销代表(组织使者)，能指导顾客购物。其次他应该是顾客立场的代表、使者，为顾客的需要着想，让顾客从其一言一行感知产品是最适合他的。角色定位是营业员技能中很重要的一环，成功营业员还要求掌握产品演示、操作技能、沟通技能等一系列基本技能。
服装营业员*技巧――营业员技能的提高
因为优质服务的标准是永无止境的，所以营业员技能的提高和每个营业员息息相关，今天的优质服务也许明天就不是了。如何提高营业员技能?这可能是营业员包括成功的营业员最关心的问题。
第一，要做营业员前的准备。购*的发起人、影响者、决策者、购*者、使用者我们必须在顾客的一言一行中了解，以此寻找突破点。
第二，需要彻底了解顾客的购*过程。 需要认识、信息收集、可供选择，方案评估、购*决策、购后行为，这是提高技能的基础。只有真正了解了顾客购*的过程，才能随着顾客购*过程的进展，提供不同的服务。
第三，将一些基本的营业员过程程序化。
四、服装营业员*技巧――营业员的三步曲：
第一步：招呼和接待顾客热情周到，尽快与顾客交流、表现专业形象(制服整洁，使用普通话，自我介绍)、礼貌待客(微笑，注视，礼貌用语)、保持一定距离(给顾客留一定空间和时间)、兼顾顾客的同行者;
第二步：与顾客沟通(商谈)十心十意，与顾客接触有信心、观察顾客要留心、关心顾客要真心、利益让顾客动心、产品演示要细心、与顾客沟通有耐心、把握顾客的好奇心、善用顾客从众心理、对待异议要用心、对顾客的购*决策有平常心;
第三步：促成购*。看准成交时机、巧妙促成购*、测试和检查商品、开单并协助付款、欢送顾客。
坚韧的性格、丰富的知识以及服务为先的精神理念是成功营业员必备的三个基本素质。
二、坚韧的性格、丰富的知识以及服务为先的精神理念是成功营业员必备的三个基本素质。
1、从公司角度看：
积极的工作态度;饱满的工作热情;独立的工作能力;良好的人机关系;优秀的团队精神。
2、从顾客的角度看：
外表整洁;有礼貌;有耐心;态度友好、亲切、热情;竭诚......>>

问题八：怎样与客户建立强大的客户关系案例论文 客户体验是本，客户满意是标。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。本文就从上海虹桥机场的健怡可乐的成功案例出发，来分析客户体验管理的重要性及其与客户满意之间的重要关系。
上海虹桥机场的健怡可乐案例的分析
走进上海虹桥机场的候机大厅，旅客到处可以方便拿到客户满意度调查表，为了方便摆放调查表，管理当局还专门设计了柜架。而且，与首都机场前段时间在媒体上轰轰烈烈大叫大嚷调查客户满意相比，虹桥机场的满意调查表一直摆放在显眼之处已有多月了。管理当局显然打算将此作为一项长期的战略来对待。
经常在虹桥机场登机的旅客会注意到这样一件事：一夜之间，机场将提供给候机旅客的软饮料――健怡可乐全换成了变种的柠檬味健怡可乐。决策者可能以为，只要是健怡可乐，就应该没有什么区别。这种对客户体验的忽视在国人中可能问题不大，但对国际性商旅人士可能就是一个很不好的感觉。普通健怡可乐消费者是一个巨大的群体，而柠檬健怡可乐只是其中的一个很小的子集，如果不算成完全不同的群体的话，随意地替换服务内容，和我们机场服务众多的随意性一样，表明了客户不是经营的中心理念。国际消费者(包括越来越多的国内消费者)对品牌产品的忠诚度在这里的管理者脑中完全没有概念。盖洛普的吴涛博士曾撰文说出于对品牌的偏好，因为美西北航空公司不提供可口可乐只提供百事可乐所以他一直拒乘该航空公司。即使是同一公司的产品也是随意替换不得的，当年可口可乐推出新口味的产品替代传统的可口可乐，在世界上引起的强烈 *** 迫使企业收回决定。虹桥机场的贵宾休息室如此随意地替换服务产品，肯定是既不能省钱，也不会节约任何其它资源的事，没有任何理由说明这是一个“单赢”的决策，当然更不用谈双赢了。
虹桥机场一直延续的客户满意度调查是否最终能发现这类问题，我们不得而知。问题的核心在于，机场的管理者对于客户(这里主要是高端客户，但对一般客户也差不多)的体验需求没有注意力与敏感性。对于客户的意见反馈更没有相应流程与改进机制。客户满意度不是一个应景的调查，而是一个战略。
客户体验与客户满意的关系
1、客户满意关注的重点是产品
客户满意传统上关注的是在购*（消费）之后让客户觉得满意，而满意是客户将产品(或消费服务)的功能质量和自己的期望比较之后得到的，如果产品的功能质量高于期望，客户就会满意；反之就不满意。客户满意度调查通常从产品功能的角度来考虑客户希望什么、希望从产品中得到什么、产品的功能怎样？或服务的按时交付与订单整合性如何等。客户满意度模型侧重于对客户购*（消费）之后的综合满意程度进行度量，实际测评时问卷的设计、调查等也都是围绕产品来进行，最终改善的可能仅是产品。
2、客户体验注重的是客户
以汽车行业为例，随着科技的飞速发展，许多汽车在性能方面已趋于同质，与此同时，客户购车时在消遣、生活方式和地位等方面的考虑也日趋重要，但是这些客户心理方面的深层次因素却很少出现在目前的满意度调查表上，因此客户满意理论需要更多地“向后转移”，不断补充与体验相关的内容。事实上，V・Zeithaml等人早在1990年就提出了服务质量的几个测量维度，包括可靠性、响应性、确切性、同比性及有形性等。我们的研究表明可能多达十种维度可用来描述客户可以感知的情感体验。这些体验影响客户对企业的内心总体评价。
3、客户满意与客户体验的联系
客户满意度测量本身也无法包罗万象，或从根本上解决企业的终极目的，它应当和客户体验管理以及其它管理方式紧密结合。
客户满意通常与客户对一个企业的产品或服务的感知效果与其期望值相比较后所形成的愉悦或失望的感觉状态有......>>

问题九：客户关系管理案例分析 30分 1，主次未分，胡子头发一把抓。
成本加大，利益减小
服务态度，管理机制，有点问题
2 整理信息，注重点，找规律，按科学的调配和服务针对不同的客户
3企业要成长，类似人要活着一样，就像营养摄入也有主次，有多少的区分，有时机的区分吧

企业形象策划失败的案例

有以下几个形象策划失败的案例：

1．“万家乐”之忧

万家乐公司进行品牌出租的最初目的，也许是寻求产业领域的快速扩张和业绩回报，寻求新的品牌价值延伸。然而，为了能在短时间内获利，改善其盈利状况，万家乐公司采用的是简单的品牌授权，且对品牌出租的回报承诺缺少客观的市场评估和有效的品牌风险管理，尤其是对被授权企业抵御风险的能力估计过高。同时，只注重结果而缺乏过程监控，使万家乐对授权企业的生产和*失去控制，从而埋下风险隐患。

2．“乐华”易帜

乐华集团进军每个领域时几乎毫无例外地选择了价格武器，依靠低价格来敲开门槛。在彩电、空调市场，乐华凭此一战成名,成为人见人怕的“敢死队”。可是，价格战从长远看是饮鸠止渴，虽然很快打开了市场，但最终也伤害了乐华自己。

3．“小鸭”折翅

1999年对小鸭集团来说是一个转折点，这一年小鸭集团走进资本市场，然后利用所募资金开始了大规模的扩张与购并。从洗衣机到热水器、冰柜、空调、灶具，从家用电器到ERP、电子商务、纳米材料，小鸭集团的视野越来越广阔，开始大范围、多元化地发展，一度投入数亿元巨资，并购了与主业非相关资产，导致大量现金固化，多年难以消化。结果，在市场严重供大于求的情况下，小鸭集团背上了盲目、快速多元化的沉重包袱，终于被压成了“病鸭”。

4．“香雪海”合资之鉴

合资并不是中国企业的灵丹妙药，也不是企业发展的惟一出路；适合别人的不一定适合自己，发展应该走最适合自迟渣己的道路。

5．“商务通”不轻松

商务通创造了巨大的成功，它所采用的模式，比如渠道、广告、产品的实用风格等也都因此被奉若神明……但那些曾经有效的做法在无意中成为恒基伟业公司决策者潜意识中的一部分，并影响了后来的思维和决策模式。对以往模式的过分迷恋，使“商务通”付出了沉重的代价。

6．“三九”迷途

三九集团以“999胃泰”起家，提起“999”，消费者潜意识里首先联想起“999胃泰”。后来，“999”延伸到啤酒，不知道消费者在饮“999冰啤”的时候，会不会感觉有药味。

7．“哈慈”退隐

在总结哈慈的成功经验时，郭立文认为：哈慈靠的是“好产品、好策划、好队伍”。而实际上，哈慈的营销模式并不是一个完美的体系，它只是在营销的部分环节上出彩，在其他环节上却非常薄弱。

8．“金嗓子”明星广告反思

广告代言人的选择是一个很重要的问题数旦档，其中所涉及到的因素也很多，但代言人与产品属性相关是最基本的一个原则。金嗓子公司选用罗纳尔多作代言人，“金嗓子喉宝”为咽喉用药，罗纳尔多是足球明星，足球用脑、用脚，但就是不用口，与咽喉何干？

9．“同仁堂”如何应对危机?

我们也许还记得“三株”的故事，同样是因为产品的不良反应引起患者的起诉，由于处理不当，最后“三株”虽薯乱然打赢了官司，却输掉了市场，成为营销史上的反面教材。

10．“红桃K”褪色

红桃K集团的农村战略基本接近尾声，农村市场也日趋饱和，而由于品牌形象传播方面的低档次感，城市市场一直是红桃K的软肋。2000年初，红桃K开始进行城市市场的探索，但城市不比农村，在这里，红桃K遇到了“血尔”等竞争对手的强劲挑战。

11．“美厨”退席

自进入中国市场以来，外籍人士主政的美厨食品有限公司一直没有解决好产品、*、成本、投资决策等方面的“水土不服”问题，这是导致美厨公司破产的根本原因之一。

12．“荣华鸡”斗败

自洋快餐进入国门以来，中式快餐与洋快餐的较量就从未停止过，但总体说来，中式快餐始终未能对洋快餐的市场份额形成有效的冲击。中国作为一个烹饪大国，有着几千年美食文化的传统，而且中式快餐能为当地百姓提供更符合大多数消费者饮食习惯的食品和服务，本应该在市场竞争中占据上风。可十几年来，洋快餐稳扎稳打，占据了快餐业越来越多的市场份额。而我们却屡屡以失败告终，这是为什么？

13．“红高粱”夭折

当年“红高粱”在全国走红，是因为紧紧抓住了市场机会：挑战“麦当劳”。创始人敏锐地捕捉到了当时中国民族主义在企业和社会领域的复兴，利用这种情绪*了一个大大的新闻热点。“叫板麦当劳”并不是红高粱已具备了去叫板的实力和功夫，而是红高粱需要用这个*点来提高自己的知名度。实际上，人们所熟知的“红高粱”是不存在的。

14．“旭日升”陨落

旭日升反复咏诵的广告词“旭日升，冰茶；冰茶，旭日升”，使旭日升品牌与冰茶完全等同，这虽然有利于树立产品的专业化形象，但同时也制约了将来产品线的延伸。在旭日升集团推出了红茶和乌龙茶等产品后，原来强调式的宣传此时变成了产品开发的局限。

15．“健力宝”失身

*渠道决定着消费者能否顺利地购*到产品。渠道不畅，产品在*终端铺开率不高，那么即使广告做得再好也是徒劳。健力宝成长初期，依赖的是传统渠道--遍及全国的国有糖酒公司和供销社系统……然而，20世纪90年代中期以来，中国商业的渠道格局大变，面对这种变化，健力宝老态毕现，应变乏力。

16．“傻子”真傻

长年的内部争斗，使得傻子瓜子集团一直无法专心于市场经营，“傻子”、“傻王”、“年氏”等同胞兄弟间的“自煎”更让“傻子”品牌受到重创，“傻子”瓜子的市场地位一落千丈。而“洽洽”、“正林”等新生品牌后来居上，把伤痕累累的“傻子”远远地甩在了身后。

17．“冠生园”危机

各地冠生园在受牵累时反击动作很快，态度也很明确，但对这次危机公关涉及到三个主要问题：如何有效地化解消费者的震惊、怀疑和绝望心理？如何有效地重塑消费信心？如何有效地建立品牌识别、品牌信赖感和品牌忠诚度？这些问题都没有有效地加以解决，结果市场颓势一发不可收拾。

18．“杜康”何以解忧

作为杜康酒的生产者，他们一方面要应付其他品牌的竞争；另一方面也不得不面对一个现实问题：三家杜康，自己搅局--一家杜康进入一个市场取得了上升的*势头，马上会有其他两家杜康跟进，市场很快演变为“杜康之战”。

19．“春都”沦陷

产品的质量是企业的生命线，然而“春都”为了在价格竞争中取胜，竟然用降低产品质量的办法来降低生产成本，含肉量一度从85%降到15%，以致春都集团职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。春都集团很快为此付出了惨重代价，销量直线下滑，市场占有率迅速萎缩。

20．“百信”神话破灭

百信低层次的家族管理模式是企业崩溃的一个重要原因。百信的财务由文化水平很低的李妻掌管，由于缺乏科学的资金运作，造成货物大量积压。替李忠文打理全国各地几十家店铺的大多是他的亲戚朋友。这些亲戚朋友乘其一时分身乏术，公然地、大规模地损公肥私、化公为私，使企业利益受到极大损害。

21．“百龙”断魂

几年后，百龙公司老总说了这样一段话：“耍小聪明、一拍脑门一个主意、不择手段找机会的时代已经过去。如果一个人从事的是一个投机的事业，便不具备长远立足的资本；如果一个人总是用一种投机的心态选择事业，他将永远长不大；如果一个人总想愚弄别人乃至愚弄天下，他最终也必将被深深地愚弄”。

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22．“活力28”活力不再

根据集团的*政策，活力28集团的*人员只负责售货，不负责贷款回收，无论账到与否都照拿提成，于是出现了广告强势下的产品大量出货（但仅仅是到达批发商的仓库，大部分并没有到达消费者的手中）。到了年底，集团清欠小组一摸底，才发现呆账、死账遍布全国各地。到1996年，活力28已经严重缺乏流动资金，运转出现困难。

23．“My8848”为何不发？

My8848最大的失误是没有有效利用电子商务网站吸引到大量用户的注意力，从而未带来新的盈利增长点。电子商务公司供货商建立信誉时比传统商场更为困难。如果想使渠道稳定，建立信誉的惟一方法是在合作初期保持结款的顺利。因为一旦资金紧张，供货商的账期会立即缩紧。这些问题都在My8848资金难以到位后瞬时显现出漏洞，并且最终难以弥补。

如何提高品牌忠诚度

提升客户对品牌的忠诚度方法一、以我为主建立客户忠诚
古语道：“己所不欲，咐团勿施于人”;又云：“正人先正己”。市场经理要想有效提升客户对品牌的忠诚度，首先就要让企业老板对自己品牌的忠诚信心和恒心打造品牌。
众所周知，在目前的服装业内，客户所获得的产品和服务都是通过与企业老板接触获得的;这些客户在获得产品和服务的同时，也“接受”了企业老板对创造品牌的信心和恒心，进而影响到他们对品牌的忠诚度。
为了提升客户对品牌的忠诚度，我们首先就要完善企业的制度薪水分配，让我们的员工对企业忠诚，尤其是那些直接与客户接触的市场人员，更需牢牢记住这一点;然后才可能真正服务好我们的客户，让我们的客户对我们的品牌忠诚。
可以在以下三方面多下功夫：
1、充分利用企业强有力的服务平台支持。市场经理在提供优质服务时，不能仅仅依赖个人与客户的 人际关系 来维持代理商宏迟资源，虽然衡绝橘这也很重要。
2、建立一套顺畅的客户倾诉抱怨体系，给代理商一个倾诉抱怨的机会，让他们有机会说出心中的不畅。
3、及时回复代理商信息。研究表明：企业反馈速度与客户对品牌忠诚度是密切相关、且成正比的。
提升客户对品牌的忠诚度方法二、让客户得到“额外”价值
发现并满足客户需求，能够维系企业与客户之间的合作关系，但对于提升客户对品牌的忠诚度并没有太大作用;要想提升代理商忠诚度，我们还必须尽量提供其他一些“增值产品或服务”，让客户得到“额外”价值。

提升客户对品牌忠诚度的具体做法：
其一，提供更多资讯。这些资讯包括：新品开发、企业整体动态、业界趋势、社会风云(与服装业息息相关的信息)、市场变局、主要竞争对手动静、调研数据与结论，等等。代理商受各方面因素影响，在获得资讯利用方面往往比较消极于，但这些资讯对提高客户销量、拓展市场有极大帮助。企业如能有选择性的提供一些合适的资讯给代理商，往往能引起客户的特别注意、重视，从而赢得代理商的感激，这对提升代理商忠诚度是极有帮助的。
其二，协助代理商策划各类终端促销活动，并提供其他咨询方案。一般而言，代理商的优势在于终端促销和熟悉当地民情习俗，企业的优势则在于整体 活动策划 ，两种优势互补，相得益彰。一些企业(市场人员)因为某些原因，总是回避、消极与代理商进行交流、合作，这从侧面造成代理商对品牌忠诚度的低落。事实上，代理商是非常欢迎企业与之进行全面合作的。
其三，加强对代理商的引导和建立、完善营销培训。许多代理商都没有专门的营销培训机构，但是相对于企业来说，应该主动与之联系引导，洽谈有关联合培训的事项。毕竟，受到培训的*场员工能够为代理商创造更大的价值。
其四，描绘出未来蓝图，并让代理商憧憬将来的“中长期利益”，捆绑企业与代理商。身处竞争激烈、朝夕变更的服装业，每个代理商在追求短期利益的同时，也在考虑未来长远发展;这时，企业就应该通过多方沟通、协调、合作，使得代理商信任企业，相信企业的未来发展，进而引导代理商跟随自己走。
其五，加强感情沟通。中国自古以来就是一个“人情化”的社会，“情感”在许多场合比“法理”还要重要。要想提升代理商对品牌的忠诚度，我们的企业必须“攻克”这一关。具体来说，企业应该保持与代理商的密切接触，双向沟通畅通无阻;节假日或其他一些重要日子，企业应该*拜访，或赠送给代理商一些意想不到的礼品，给他们惊喜;此外，根据代理商的喜好，企业宜“附庸风雅”，在心灵上与代理商达成“知己”。这对于我们的企业来说，有一定难度，但事在人为。
其六，以私利来攻关代理商。对于服装业而言，大部分代理商都是作为老板的经销商个体，因此，代理商为了给自己谋取更多利益，也会千方百计为自己争取更大的利益，更长远的发展。企业完全可以通过一些返利来“打动”这些人，获取他们的支持，从而变相的提升代理商对品牌的忠诚度。

急求战略管理案例

集团类的咨询权威华彩咨询有很多关于集团战略管理案例，我找了一个泥看看，你觉得不错的话去华彩咨询集团的网站上收集就可以了。他们上面的许多案例都是他们咨询的结果，比编写的应该要好。
华彩咨询集团经典战略管理案例——温州某低压电器*商咨询案例

【项目背景】
温州某有限公司创办于1993年，是以生产低压电器产品为主导，集研发、加工、贸易于一体的私营企业。公司现有员工1600余人，2007年出口创汇达5700多万美元，是国内低压电器行业的佼佼者。
该公司在浙江温州和上海嘉定兴建有两个工业园区，拥有现代化标准厂房7万多平方，形成了完整的专业生产体系、质量管理和控制体系、新产品研发体系和强有力的市场*网络，发展成为集研发、加工、贸易于一体的私营企业。公司产品出口欧盟、南美洲、俄罗斯、中东和东南亚等30多个国家和地区。其中小型断路器、漏电断路器产品在俄罗斯市场的占有份额达到30%以上，2007年出口创汇达到5700多万美元。经过多年国际市场的拓展，目前公司已经连续六年位居温州地区三资企业低压电器产品自营出口第一位，并且成为国内低压电器行业产品外销的领军企业之一。
但是，该公司在发展过程中出现了公司治理不规范，股东会、董事会、监事会和经理层的责权利不清晰，公司的重大投资决策机制不合理、公司的发展方向不明确等一系列问题，亟需外部的咨询专家给予帮助解决。

【主要问题列举】
 在股东会方面，股东会运作不规范，职能未逗没或充分发挥。另外，公司章程关于股份退出的规定不尽合理
 在监事会方面，监事会的监督职能尚未真正发挥
 在董事会方面，董事会会议组织和决策机制不规范，决策能力有待提高，没有建立董事的考核激励机制，专业委员会没有很好地建立和运作
 在公司治理文化方面，股东都是亲朋好友，形成了人治、人情为核心的治理文化，法治和业绩文化匮乏
 在战略规划体系方面，需要进一步明晰公司未来的愿景、使命、战略目标、战略举措和实施计划
 在投资管理流程方面，投资流程和机制不规范，导致公司有的高层对投资项目信任感下降
 在发展方向和投资项目方面，股东董事察纤对公司的业务发展方向没有达成共识，对已投资项目异议较大
 在业务组合方面，目前尚未提出一个得到股东董事高度认可的、清晰的业务发展组合

【主要解决思路】
本次华彩协助该公司完成的集团战略、基于战略的治理、绩效咨询，对于支撑该公司的未来腾飞具有决定性意义：
定位目标：完成公司由原有单一经营性企业管理角色向企业性的价值创造型集团型公司转型，完成市场化转型过程，重新确立公司新的角色定位；
战略目标：进一步明晰公司未来发展的使命、愿景和发展哲学，真正形成科学有序的投资组合、产业组合、横向战略，形成公司集成商业模式；
管控目标：建立起一套基于战略执行的战略管理系统和战略导向的公司高管层治理体系和绩效管理体系，强化总部宏观调控、价值创造、制度输出功能，形成良好的集团型管理模式；
知识目标：以一套完整的战略规划和战略导向治理、绩效管理体系呈现给贵公司，同时在项目运作中提供知识分享、培训，将顾问团队的知识、经验、思考方法转移给客户员工，从而使企业拥有一批中坚力量。

【解决方案设计步骤】
华彩管理咨询项目提供咨询作业和咨询辅导两个模块服务方案。咨询作业服务模块服务周期为三个月（2008.10.-2009.01），本模块基本工作分为以下六个阶段：
阶段一：项目规划、发展回顾与战略诊断。
 建立前期调研的假设和分析模型，进行内部访谈，同时开始问卷调查；
 从整体运作系统高度进行全面诊断，对该公司的发展、经营、管理状况进行系统性诊断，分析存在的各种问题，并深入剖析其背后原因；
 对该公司原有战山伍略纲要实施情况进行诊断，梳理该公司高层的经营意识和管理理念，在项目推进过程中持续对现行战略进行深层次解读，内涵再挖掘；
 向决委会汇报诊断报告的主要内容，进行研讨、调整后达成一致、双方确认工作成果。
 合作双方对项目内容和阶段安排达成共识，保障项目按阶段分步骤有序推进；
 通过调研企业经营发展战略规划和实施情况，结合专业战略分析工具，清晰理解和识别该公司目前的发展战略规划问题。

阶段二：战略导向集团总部及子公司高管层治理体系设计。
 在调研诊断的基础上，基于该公司整体发展战略和子公司发展思路的需要，设计该公司治理方案设计思路；按需要设计若干公司治理模式；
 对于该公司，根据调研现状和发展需要，选择一种适合的公司治理模式，并结合企业特点，细化设计相关治理实施方案，重点包括优化重构董事会、监事会、各专业委员会的运作管理机制；确立董监事、执行董事、非执行董事的权责和工作管理机制；子公司董事、高管层的委派机制。

阶段三：该公司战略分析、论证
 在对该公司所面临的外部环境和内部状况进行全面战略性分析和审视的基础上，设计确定集团发展模式，作为战略规划的基础；制定战略规划，确定企业发展的阶段性目标。
 对该公司现有资源进行梳理，并对战略规划进行系统思考，分析公司现有核心业务的市场发展趋势及潜力，综合评价公司各项战略业务的市场竞争地位；
 设计该公司未来战略性发展模式，重点研究核心产业投资产业结合的发展模式；
 整合设计投资组合、产业组合和业务增长阶梯等集团战略的核心元素；
 进一步挖掘打造核心能力和资源，设计资源能力、发展积累和发展路径。

阶段四：该公司职能战略规划
 对于该公司战略咨询项目，在为该公司提供战略规划解决方案的同时，必须同时建立战略管理能力，从根本上提高企业的战略能力和变革能力；
 战略管理体系方案讲解、情景化和答疑，并在实施过程中予以辅导，确保该公司员工对变革方案能够融汇贯通，达到知－会－用的联接；
 梳理和影响公司高层的决策架构；
 基于整体战略规划，制定人力资源、财务、营销等职能战略。

阶段五：该公司投资产业的筛选标准和培育管理
 对于此次该公司战略咨询项目，在为该公司提供战略规划解决方案的同时，必须同时建立针对产业投资的筛选培育能力，从根本上提高企业的战略投资和资本运作能；
 在集团战略的高度，以投资组合及产业组合为基础，设计产业筛选标准体系；
 基于该公司现状，确定资源型+技术型两大基本模式；设计该公司新产业培育模式、流程和相关方法，并选择产业进行模拟。

阶段六：战略导向集团总部及子公司高管层绩效管理体系设计
 根据集团战略，确定集团总部及子公司绩效管理的核心原则；
 根据公司发展战略，明确集团总部和子公司高管层绩效考核办法和关键绩效指标；确定高管层绩效合约方案及股权激励方案；
 制定绩效管理方案实施建议；
 高管层绩效管理体系设计能够体现对高管层的约束性和激励性；股权激励能够使得高管层的行为与公司的中长期目标保持一致

【咨询效果】
通过本咨询项目，设计了规范化的治理机制，界定了股东会、董事会、监事会和经营层的职责和权限，制定了完善的投资决策流程和机制。同时，华彩顾问还制定了该集团的战略发展方向和基本职能战略，帮助客户设计了组建集团的方案，构建了规范化的集团管控体系。

【客户评价】
我们非常高兴能够选择华彩咨询集团为我们提供功能咨询，顾问组对行业的理解、专业、系统、深入的分析和周密的谋划，在集团公司组建和管理模式设计上给予我们很大的帮助，在总部组织构架和管控体系上给予我们很具实操性的咨询方案，并指导我们有效实施。更重要的是，通过咨询，是公司全体经理人员的经营管理观念发生了很大的变化。

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