百丽加盟费多少钱(百丽女鞋加盟条件和加盟费用说明)

优秀啦小编带来了百丽加盟费多少钱(百丽女鞋加盟条件和加盟费用说明)，希望能对大家有所帮助，一起来看看吧！

超级品牌的时代已经一去不复返，但“鞋王”百丽的种种转型尝试依然不变。

当汹涌的河流被千条支流分支时，它粘在河道上，没有找到另一条出路。当然，最后水还是要用尽的，优势是徒劳的。

■文/徐辉，本刊供稿。

鞋王的最后一步是退出市场。

百丽私有化退市531亿港元，创下港股交易新纪录。离百丽十年前1400亿港元的巅峰市值还差得很远。

4月28日，百丽国际宣布，高瓴资本、鼎辉投资、百丽执行董事方成和吴语组成财团，向百丽国际提出私有化要约。要约人表示取消价格不会上调。

即使是“贱*”，这个价格也比百丽过去一年的业绩有很高的溢价。百丽国际停牌前每股报价5.27港元，市值仅444亿港元。在这背后，百丽国际的同店*额已经连续13个季度负增长，在截至2月28日的12个月中，净利润下降18%，核心鞋类业务*额下降10%，一年内关闭700家门店——平均每天关闭2家门店。

百丽国际表示，公司急需转型。但转型也不乏风险，私有化有利于相关战略的实施。回顾百丽这些年的蜕变，保持原样，品味它，拒绝它，已经成为关键词。谁能想到“鞋王”经过几十年的一心一意的努力，却成了新时代的累赘。

强劲增长

5月16日，百丽最后一次业绩发布会，百丽CEO盛百蛟表示，“10年前，百丽上市当天就冻结了4000多亿资金，甚至超过了中国工商银行。幸好当时没有得意忘形，谈成功，不然今天会更丢人。”

这位很少露面的CEO言语中夹杂着复杂的情绪。

盛白娇已近退休，回想起她曾宣称“有女人的地方就有美女”，这一幕更是悲壮。同时值得注意的是，私有化后，原百丽董事长邓尧、CEO盛百娇将不再持有公司股份，现金总额为130.93亿港元。

26年“邓胜培”的离去，或许预示着百丽将进入一个完全不同的轨道。长期以来，在“邓胜培”的组合下，百丽一直朝着超级大品牌的目标前进。

首先是规模大。百丽创始人邓瑶为百丽打造了女鞋从制鞋到零售的全产业链模式，然后瞄准内地市场抢占先机。

1991年盛百娇加盟深圳百丽担任总经理后，也着力占领商场和街边小店，全面铺设渠道。从2010年到2012年，百丽每年新增门店超过1500家，2013年最高峰时门店总数超过19000家，全部为直营店。

此外，这是一项强有力的*。2007年，百丽在香港上市。在资本加持下，百丽不仅加快了零售网络的*和整合，还开始了进一步的品牌扩张:3.8亿元的斐乐、6亿元的米丽丝、16亿元的森达…

加上之前*的teenmix等品牌，百丽逐渐形成了一个超级品牌矩阵:百丽、Skymap、真美时、他她……加上Bata、CAT、克拉耶丝等演艺品牌，基本实现了对用户的全年龄、全价格覆盖。

以上两者完成了百丽在品牌、产能、渠道上的绝对话语权，使得百丽有信心在当时的主流百货经营垄断。很多商场超过一半甚至全部鞋类区域被百丽品牌覆盖。由此，百丽掌握了定价权，标价往往比同行高出30%。

大规模、强*、垄断经营、高定价，促使百丽在2012年之前(2008年除外)净利润每年增长20%以上，盈利能力强劲，在行业内首屈一指。

但回顾这一过程，不难发现，百丽的优势来自几个方面:一是百丽早期在内地市场的先发优势是由“香港品牌、内地生产”形成的；二是占领主流渠道的最高点，形成对市场的俯冲优势；第三，多品牌全方位覆盖，形成独家垄断优势。

于是，这三大优势在失去第一次红利(从供需两旺到供过于求)、渠道分流、品牌个性化的大趋势下变得脆弱。

脆弱转变

百丽的转型尝试还是对过去优势的贡献。

比如凭借渠道优势，成为国内最大的运动品牌代理经销商。2014年，百丽集团的*净利率回升至15.5%，即运动和服装业务净利润的增长。

此外，通过一系列的*，我们试图在原有优势的基础上拓展新的品类。2013年，百丽先后*日本服装零售商巴洛克、意大利品牌诺兰、国内高端男鞋品牌龙昊天地，希望外延式增长。

也有渠道下沉的尝试。可惜无论是服装还是三四线市场的竞争早已白热化。百丽，一个“新手”，一个后来者，没有任何优势。

转型是有阻力的，正如盛百娇所说:“百丽要想更好的转型，需要相关的人才和资金，还得牺牲短期利益，专注长期目标。这些作为上市公司都会有影响，相信在私有化的情况下会更顺利。”

但事实上，百丽还是可以在不伤害渠道的情况下，通过讲述品牌“故事”来实现第一个转弯。现在用户对一个品牌形象的认知是立体的。他们会从社交网络和电商平台寻找对品牌的评价，甚至直接与品牌互动，建立他们对品牌的认知，而不是依赖于有多少家店铺。比如快时尚品牌优衣库，正在积极与用户建立互动，在旗舰店设立专区，让用户自己设计t恤。

区分品牌调性，梳理长尾需求，应该是百丽一个很好的切入点，百丽的尾巴大到不能掉。百丽的转型策略不变，围绕降解优势，让品牌老化，让产品同质化。直到2015年，百丽国际净利润仅为29.34亿元，较上年下滑38.4%。

不折腾，不生存。

退市后，盛百娇让百丽走到了现在的境地，怪他“没有对市场变化做好预测和应对”。的确，C2C、B2C、O2O等概念在时代中相继走过，百丽也曾面临业绩暴跌的2015财年。盛白娇在业绩说明会上谈及转型时还很犹豫，甚至感叹“我都65岁了，还能折腾多少？”甚至问在场的记者“要不要转型？”

早期，百丽的生产模式有其优势。工业化鞋企的典型模式是批量生产，通过订货会*给加盟商或直营店，每季度或每半年更新一次。*分一线、二线、四线、五线城市，打折消化尾货和库存。

百丽在此基础上进行了一些创新——其门店均为直营，设计是通过*手了解热销款式，然后设计下一季款；在生产上，会先进行小批量试销，每款先投放50%的市场。然后通过市场反馈修改款式，做一个补充。这样看来，与同行相比，百丽的库存控制一直很好，这也是圣百娇“试错”理念的胜利。

但2015年，内地市场一直在全力“互联网+”，国外快时尚品牌的落地，将线下竞争推向了快速、精准、细致的C2M场——比拼的不是规模，而是速度。

百丽的创新并没有把重点放在提高周转率上，其产品从图纸到成品还是用了3~6个月的时间。而订货会的方式也使得周转天数长达数月。

同样是门店直营，拥有全产业链的ZARA，其一款产品从设计到上架平均只需要10~15天。这背后，是庞大的系列设计团队，数字化的生产管理，以及坚持“欧洲*”形成的快速生产链。

可以说百丽全产业链服务的是规模，ZARA等快时尚品牌服务的是速度。

通过模仿奢侈品牌的设计，ZARA每年会推出12000多种款式，每种款式在单店数量都很少。同样的产品放在店里不会超过三周。各门店每周直接从总部订货，产品会在三天内到达各门店。快速更新确保持续新鲜。同时，快时尚品牌并不在乎一个产品能覆盖多少人。他们关心的是某个产品能否精准的击中某个人群，实现快速*。

反观曾经被媒体报道的百丽，其每年大胆创新的鞋款最多只占40%，其余都是在第一年畅销款基础上的小修小改。很难不给消费者留下“过时”的印象。

此外，百丽“高定价低折扣”的策略也被ZARA“一流的设计，二流的面料，三流的价格”打得体无完肤。现在的商场是全包的，百丽再多的品牌也不可能是独家的。以ZARA为代表的快时尚品牌，往往选择在一线品牌扎堆的地方开大店，很容易相互竞争。

百丽的痛苦在于，把为规模服务的全产业链模式改为为速度服务，是一种激进的改变，对日渐衰老的盛百娇来说，确实是“折腾”。但看看68岁的刘仍在为优衣库提速:集团计划将从设计到发货的生产周期缩短至13天左右，力争与ZARA不相上下。“不折腾，不生存”恐怕是老品牌在新时代生存的基本条件。

做电商，找用户

在2016年中期业绩发布会上，盛百娇面对看不见、摸不着、看不懂的“电子商务”，感叹其“对集团构成极大威胁，集团业绩在可预见的一到两年内无法逆转。”

这种说法很明确的把电商定位为敌人而不是朋友，这是很多传统实体企业普遍存在的思维问题。管理层偏颇的判断其实已经为其电商发展定下了基调，百丽的电商转型就是一个典型的“拒不欢迎”的例子。

早在2008年，百丽就按照淘宝分销-天猫旗舰店-B2C分销-独立B2C网站淘秀的发展步骤，逐步建立了全网营销的电商模式。产品从*百丽的品牌开始，慢慢发展成专项基金。这一度被视为传统企业转型电商的成功案例。

但随着好乐*、乐淘等垂直B2C平台的崛起，百丽在2011年重新整合资源，成立了全新的百丽电子商务(上海)有限公司，将全部电商业务集中在全新的B2C垂直电商网站Yougou.com上。

百丽拿出了“鞋王”的威力，用好价钱*了下来。2012年，时任电商负责人的谢云丽自豪地宣布，百丽将投资20亿元发展优购，并一度“在线上垄断百丽自有品牌，切断其他电商货源。”

同时，原JD.COM商城副总裁徐磊和凡客诚品副总裁张笑君被引入Yougou.com的管理团队，分别担任Yougou.com的CMO和首席运营官。同时，优购自建仓库，作为区域参加订货会，分享百丽供应链的补货机制。

似乎百丽把电商当成了第11个区域(百丽线下有10个区域)，并赋予其开拓新渠道、建立新垄断优势的使命:Yougou.com不仅会*百丽的系列品牌，还会*百丽体系外的任何鞋服品牌。其直接竞争对手是乐淘、好乐*等B2C，未来可能与JD.COM、柯凡竞争。目标是在三年内实现。

这种集中化、垄断化的发展思路依然没有脱离工业化时代的百丽套路。但其实从消费场景、用户体验到*逻辑，都是完全不同的。

王猷属于传统实体企业转型电子商务。其优势在于雄厚的资金实力和坚实的品牌支撑，但劣势同样明显。王猷仅限于企业的整体布局和对“正统”即线下业务的精心呵护。

很长一段时间，优步的主要任务是清库存。百丽也担心线上渠道对线下产品的冲击，所以严格区分线上和线下产品，这让优购处于一个既不能为百丽客户提供服务，又不能*百丽热销产品的尴尬境地。

由于线上线下的严格区分，优购获得的客户数据也很难被百丽使用。基本上电商的角色已经被“框住空”。

海尔商城是传统企业转型电商很好的借鉴，目标很明确，就是提供服务。线上订单由线下门店完成，线上是入口，在全公司范围内打通数据链接，让产品设计、生产、*、售后的每一个环节都受益。

大数据时代，数据就是话语权。最近顺丰和菜鸟的纠纷，正是为了这个倡议。但百丽还是忽略了用户体验和数据沉淀，向规模化前进。

2013年，优购*额达到11亿元，冲上了国内最大鞋类电商平台的宝座，但垂直电商也迎来了下滑期。平台电商的流量获取成本高、品类竞争力有限等问题一直是垂直电商的桎梏。你开始从鞋类拓展到服装等品类，试图转型时尚电商。

然后，内部变动，电商高管相继离职，优购在电商平台的大浪淘沙中并没有占据有利位置。

2016年，盛百娇表示，公司在三个层面进行了尝试，包括让线下消费者享受线上服务和消费体验；建立客户管理系统，让客户在实体店消费更多；并通过线上线下与消费者更好的互动，促进店铺和商品的数字化转型，让线下店铺不会成为累赘。

此外，百丽的线上业务从原来的独立运营变成了核心业务，28个省仓可以就近发货。据说在八九月份取得了比较好的反响。

不幸的是，为时已晚。盛百娇的三叹，以百丽退市，创始人退出而告终。6月9日，马云在2017阿里巴巴投资者日大会上表示:“新零售的核心是从*商品转向服务消费者。”话讲真话，这一次百丽大换血或许是时代的必然。

中证网声明:本网站所有标注“来源:中国证券报中证网”的作品，版权归中国证券报和CSI.com所有..中国证券报·中国证券网及作品作者共同声明，未经中国证券报·中国证券网及作者书面授权，任何组织不得转载、摘抄或以其他方式使用上述作品。本网所有注明出处非中国证券报中证的作品均转载自其他媒体。转载的目的是为了更好地服务读者，传递信息，不代表本网赞同其观点，本网不对其真实性负责。不同意者应向原来源单位主张权利。

以上就是优秀啦整理的百丽加盟费多少钱(百丽女鞋加盟条件和加盟费用说明)相关内容，想要了解更多信息，敬请查阅优秀啦。