品牌策略报告 品牌营销策略有哪些?

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品牌营销策略有哪些?

品牌营销策略：

1.树立强烈的品牌营销意识

首先对品牌进行定位， 品牌定位 确定了与消费者心智相吻合的差异化竞争优势，*出能够为消费者所接受和接受的信息，是整个品牌营销战略中的基础。企业的经营者，特别是大型企业的经营者，要审时度势，及时抓住机遇，实施和推进本企业的品牌营销战略。

2.选准 市场定位 ，确立品牌营销战略

选准市场定位，是在 市场细分 的基础上，对这些细分市场进行评估以便确定品牌应定的目标市场。细分市场的潜在需求规模由潜在消费者的数量、支付能力、 价格弹性 等因素决定。为确定细分市场的潜在需求规模，需要对这些因素作定量性趋势分析。另一个决定细分市场实际容量的因素是细分市场的潜在竞争者。主要包括同行业竞争品牌、替代品牌、潜在新品牌等。

3.运用 资本经营 ，加快品牌开发

运用国际通行的做法进行资本经营，通过兼并、*、转让、特许经营和有偿使用等方法，嫁接和引进现成的品牌，以加快品牌开发的步伐。

4.实施规模化、集约化经营

品牌营销战略要求规模化、集约化经营，为此企业要使开发的品牌进一步延伸和扩大，可以连锁经营、加盟经营，企业还可以通过 定牌生产 等形式把品牌的生产形成规模化、集约化。

5.营造优良的开发环境

企业实施和推进品牌营销战略还要有如陵棚一个优汪塌良的外部环境，特别是能争取到*的政策扶持。通渣则过*有关部门的协调，打破目前尚存的地方保护、垄断、割据等“围墙”，还要寻求法律的保护，有一个知识产权的法律 保护环境 。

李宁的4PS策略分析报告

在遭遇成长的上限之后，李宁公司开始激活业已老化的品牌，使自己的品牌成为一种被高度认知的价值承诺：它提供的决不仅仅是体育用品，而是一种生活品质和生活境界。李宁重塑品牌的一系列动作可圈可点，但要有效地激活一个老化的品牌，还有太多的问题需要解决本刊特约记者原燕飞一个个普通的男孩女孩，出现在很平常的马路、天桥、空地、天台、胡同，没有专业的运动场地，没有观众，没有喝彩，他们正在跑步、踢足球、打篮球、打羽毛球……一切看似平常……他们都身着李宁服装，眼神里流露出对运动无尽的专注与陶醉—
—他们好像已经忘记了周围的一切。小院里晾着衣服，他们站在两边打网球；胡同中的铁门上划上一个白圈，就成了投蓝板；屋子里，一个孩子以一个标准的投蓝动作干脆利索地关了灯钮……最后，画外音响起：“只要你想，一切皆有可能”。

这是李宁公司新的广告片呈现的情景。广告在世界杯期间投入播放，长达一分钟。

一位一直关注李宁公司的广告从业者说：“这个广告跟以往的李宁广告的风格完全不同，让人耳目一新。定然有高人指点。”成功的广告可以称为“意义的快速注射”——用精心营造的场景，在最短的时间内将最丰富的意义传达给受众。曾经为诺基亚、宝洁、微软、SAS等公司做过广告策划的托马斯·盖德(Thomas Gad)认为，一个成功的品牌应该有四个维度：功能效用、社会身份认同、情感的享受和心灵的感召。与之相应，一个成功的广告要让其目标受众迅速地产生对产品或服务的认知，意识到这种品牌给予自身的身份归属感，体验到一种使用同类产品或享受同类服务时难以体验到的感受，最后——也是最难达到的，是感受到一种生动的生活信念和生活境界。

如此看来，李宁公司新推出的这个广告是相当成功的。与它以前推出的广告主题(“我运动我存在”，“运动之美，世界共享”，“出色源自本色”)相比，“一切皆有可能!”(Anything is possible!)给LI-NING品牌的定位精准得多。在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有，“一切皆有可能！"。它以生动可感的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量人生境界。

这非同寻常的“一分钟”透露出一个重大的信号：LI-NING牌将会以一个全新的面貌出现在世人面前。它标志着李宁公司谋划已久的重大工程——重塑LI-NING——全面启动了。

成长的上限在中国的体育用品市场上，李宁的*收入是8亿多，位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国*额的总和。(图一)

但这些年从来都没有超过10亿。(图二)

这是任何一个公司都可能遇到的难题：在经过成功的快速扩张后，企业成长的速度骤降，直至原地踏步，甚至退步。企业上下都感觉到，有一种近乎魔障的东西在阻止企业的规模、效益无法再向上增长。

在李宁公司总经理张志勇的眼里，这一切意味着李宁品牌已面临着危机。张进入李宁公司已有9年，去年3月份接任北京体育用品公司的总经理。在此之前，他先后做过财务会计、财务主管、财务部经理和财务总监。

财务出身的张志勇天生对数字敏感，喜欢从数字中发现问题。他把李宁与耐克、阿迪达斯在不同的城市的*额作比较，发现李宁在对品牌不太敏感的二类城市售额一直都不错，而在北京、上海和广州等品牌充斥的大城市，李宁的*额总是上不去。这可以自然地得出一个结论：李宁的品牌号召力已经停滞，或者在衰减，公司已陷入品牌老化的困境，虽然这种困境还没有到毁灭性的程度。

2001年4月，张志勇请盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的消费者调查。调查结果显示出李宁牌的种种问题：

一，目标消费者不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购*李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。(图三)

二，品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚度很高孝唯，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更敏亮加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是隔膜的。(图四)

三，品牌的个性不鲜明。在真正的消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象连在一起的，是具“亲和性、桥慎宽民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。(图五)

四，李宁牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么。更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。

著名的营销专家戴维·奥戈尔维说：“任何一个傻瓜都会做成一笔生意，然而，创造一个品牌确需要天才、信誉和毅力。”李宁过去是现在仍然是一个品牌，但它的“品牌力”在悄悄衰减。如果没有强有力的品牌重塑，李宁公司或许会成为一个在一些品牌意识不强的地方做成一笔笔生意的公司，而在成熟的市场中，这个品牌可能会逐渐淡出。一个没有强大品牌号召力的公司，将会在市场上遭到两面夹击:一面是深入人心的品牌产品(如耐克和阿迪达斯)，一面是没有品牌力但具有价格优势低档产品，而它自身陷入高不成低不就的尴尬境地。两类产品会像两个无形而巨大的吸盘，将李宁公司已有和潜在的顾客吸过去。

所以，品牌重塑势在必行。

不要再提类似这样的口号了——不做中国的耐克，要做世界的李宁。也不要再提李宁要国际化了。注意，最棘手的事情是，如何取得新生代对李宁牌的信赖，如何解决品牌老化的问题。

重塑李宁新品牌定位品牌老化问题给张志勇非常大的压力。张觉得关键是建立一个组织机构，来负责品牌的整体规划。但是，因为体育产业在中国尚未成熟，这个行业的从业者很多都是经验型的，没有张需要的那种人才。所以，这个团队只能“从天面降”，“李宁需要快速建立完整的Marketing体系，引进一种方法论，至于体育行业的经验，可以在做的过程中不断体验。”2001年10月，李宁公司组建了营销部门，下面分为市场部、*部和营运支援部。全力负责重塑李宁牌的工作。

营销总监王鹂，来自于班尼路，是第一批为班尼路作市场的元老，开始进入班尼路时做*部经理，离开的时候是班尼路的总经理。王鹂2000年来到李宁公司，开始做的是*部。在组建这个品牌重塑的团队的时候，王被提升为营销总监。

王鹂把自己在班尼路掌握的零售终端方面的经验引进到李宁公司来。“产品是一件件被人*出去的，因此生意很大程度取决于终端的水平，这是连锁经营的优势和前提。这方面有一些做的不错的品牌，象班尼路、佐丹奴这样的公司，它们的终端很厉害，它们像麦当劳一样的标准，对生意有非常直接的控制和帮助，我们也希望我们的零售终端做到这一点。”王再一次强调零售终端的重要性。

市场部经理是在可口可乐做了6年多市场部经理的徐伟军。徐大学毕业以后一直都在可口可乐。徐非常谨慎，对他来说，对李宁品牌重塑的压力很大，徐认为每一个决策都必须谨慎而行。

首先，他进行公司内部的访谈，跟基层的*人员和各个部门的经理沟通，得到很多关于品牌的片断的认识。

接下来，徐在市场部进行头脑风暴，尽可能激发李宁牌的品牌联想。最后初步选定的是“时尚和运动”、“潜能和运动”这两组联系。

然后他又做了32场消费者座谈，挖掘出消费者对李宁牌的想法。经过定性和定量的研究，他发现消费者更加看重的是运动和潜能的关系。

通过对消费者的调研，一个关于李宁牌的新的品牌个性渐渐浮现出来了。李宁要做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。李宁牌应该是亲和的，魅力的，时尚的。李宁牌应该给消费者两个利益支持点:功能性的利益和体验上的利益。而对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的。这两者可以用一句话来概括:“一切皆有可能”(Anything is possible!)。

“一切皆有可能”的品牌概念就这样被挖掘出来。

新的定位出来以后，整个公司立即开始以这个定位来统一公司对外的口径。公关及品牌经理张庆说：“‘一切皆有可能’是一个品牌精神，如果这个品牌精神融入到消费者心目中的话，那我们的品牌是无法战胜的。”

*商接下来要做的事是选择一个好的*商来负责品牌管理。公司邀请国际著名的5家4A广告公司参加广告比稿。为了找到更适合自己的广告公司来传达新的品牌定位，公司决定精挑细选。

评价广告公司的标准有三点。第一，能否提出一个关于李宁公司长远的品牌策略和营销策略；第二是能否*出一个符合新定位的广告片。第三是报价。

广告片出来以后，徐伟军把广告片拿出去测评。被邀请来测评的观众，有李宁的消费者，也有非李宁的消费者，公司让他们评选出一个他们最喜欢，也最能够*他们购*欲望的广告片。

最后，经过细致的评选，代理宝洁、麦当劳的李奥贝纳的方案胜出。今天我们看到的这个广告，的确是出自高手。

品牌形象店张志勇当然看重广告的效果，但他更看重的是跟消费者的直接沟通。他要探求一种新的、可行的品牌沟通的模式。

他说，“盖洛普的调查显示，李宁牌给消费者印象最深的是李宁的体育赞助和众多的专*店。但专*店是一把双刃剑，店多可以使*额增加，但消费者反映李宁的专*店服务不好、店面形象不佳。这给我压力的同时，也给了我一个机会，如果我做得好的话，就会与消费者有直接的沟通。”“做得更好”的专*店就是品牌形象店。他决定把品牌沟通的工作交给营运支援部去做——开形象店。目前，品牌形象店正在筹划的过程中，第一个试点计划7月份在亚运村开业。

在营销学上，与著名的4P理论相提并论的，是4C理论。4C即顾客的欲望和需求(Consumer's Wants and Needs)、满足欲望和需求的成本(Cost to Satisfy Want and Needs)、方便购*(Convenience to Buy)，以及与消费者的沟通(Communication)。李宁开设品牌形象店，正是对4C理论的实践。

但作为一个成熟的经理人，张志勇决不会仅仅因为一种理论来做出重大的商业决策。他还有更多的考虑。

*公司产品的主力不可能是这些品牌形象店，而只能是大量的经销商。但经销商很难达到琴瑟*的程度。如何才能使厂商与经销商实现“无缝连接”，这是高层经理人必须用心解决的问题。他想把先期开办的品牌形象店办成一个为公司培养一批得力的*骨干的“黄埔学校”。张志勇的想法是为经销商提供更多的店长，同时帮助经销商做促销，提高经销商*额的同时业提高李宁的*额。

李宁公司目前有700个认证店和200多个经销商，但是对零售在行的人员非常缺乏。张看到，如果不给经销商提供服务的话，再大的零售网络也无法对自己的*额有所帮助。

王鹂对此非常认同，她说：“零售这块完全交给经销商是不行的，经销商对生意的理解是仁者见仁，智者见智。虽然公司有统一的标准，但也只是把握一些硬件，软件是很难把握的，经销商的观念，经常会偏离公司的初衷。如果我们给他们提供培训基地，给他们实践的地方，一切都会好办得多。”经销商和*商存在着一定(有时甚至是相当大)的利益冲突，李宁公司为经销商提供培训是为了避免这个冲突，避免经销商对品牌的损害。另一方面，跟经销商合作，在经销商赚钱的同时，赚到属于自己的那部分。王鹂说：“对公司和经销商，都是一个双赢的过程。”营运支援部的人员进来半年多，正在筹划工作，他们初步选定在北京的王府井和上海的南京路来开自己的品牌形象店，这样的地方适合与全国的消费者以及国外的消费者进行沟通。

品牌策略联盟2000年5月28日，李宁公司和朝华科技在北京硬石餐厅(Hard Rock)举行新闻发布会，宣布与朝华科技下属公司——朝华数码(ZARVA)结成“运动数码盟军”。

对于这次合作，李宁公司品牌资产以及公关经理张庆说：“‘运动数码盟军’是一个品牌策略联盟，因为双方合作的基础是双方有重叠的潜在目标消费群体。基于运动的数码和数码的运动，可以引导一种全新的消费时尚和品牌联想。这个品牌策略联盟可以更好地诠释我们新的品牌概念——‘一切皆有可能’。”双方都认为，这样的合作会整合资源，形成时尚和运动的互补，会创造出1+1>2的效应。当然，对更多的人来说，这还是一个未知数，双方的合作会像麦当劳和可口可乐、肯德基跟百事可乐一样珠联璧合吗？

竞争品牌“在中国市场上，我们的主要竞争对手是耐克和阿迪达斯，它们也把我们看成竞争对手，这点我们的看法都一致了，据我了解，现在耐克成长非常快，阿迪略微的慢一点。”张志勇这样描述李宁公司面临的竞争格局。

耐克与阿迪在产品的功能性和时尚性的结合方面，在运动资源上，在把握产品形象上，以及市场的推广上，远远地优于李宁。

当然，有一点张没有提到，耐克和阿迪达斯的品牌,是李宁牌远远比不上的。

张认为李宁对他们来说，最主要的优势是分销，第二是定价的优势。虽然李宁的价位相对于这些国际品牌来说是很低的，但是体育行业不是高档产业。耐克和阿迪在1999年的时候，曾经做过200块钱以下的鞋子，最后全面失败。张说功利性的因素制约了李宁，也制约了耐克和阿迪达斯。

但是更多的因素是可能转化的，经济大环境对体育行业的影响一直都很大，如果人们生活好了之后，价格的优势因素会不会转变？
“可以说，我们长远的优势是在分销上，但是如果国际品牌意识到这点，他们也来做的话，那情况就会有进一步的变化。目前大家还没有到短兵相接的地步。”看得出来，张志勇在尽可能做到“知己知彼”。最重要的，他清醒地意识到，如何利用短兵相接没到来之前的这段时间，如何在自己尚处于劣势的情况下不要与耐克和阿迪达斯等品牌短兵相接。

耐克的个性是叛逆和张扬(它的广告词是just do it)，对于普通人来说，好像有点高不可攀。阿迪达斯，让人更多想到的是30多岁的成功男士，其个性是稳健。而张志勇为首的李宁的管理团队希望人们谈到自己的品牌的时候，会用亲和的、时尚的、魅力的字眼来描述。很明显，他们面对的是不同的目标消费者。

别忘记，以安踏、三兴为首的福建晋江造牌企业也在威胁着李宁的市场。目前安踏每年运动鞋的*量是300多万双。李宁目前鞋与服装的比例是4：6。营销总监王鹂说：“安踏进步得很快，但它只是一个短期的战术对手，我们的实力、品牌、知名度、管理水平和开发能力是它们没有的。安踏的现象给我们一个警示，李宁不能放弃低端市场产品，至少必须牢牢地把握住相当的市场份额，以前我们没有意识到这一点，我承认这是我们前期战略的失误。”李宁对安踏的战术反击是首先推出针对低端市场的产品，例如今年的“舒适装备”，价位是100多块钱。舒适装备*得非常好，现在已经断了货。

李宁的第二个战术是开20平方米以下的鞋店——叫“起跑线”鞋店。张庆说，“过去，我们忽视了安踏，我们有全国最大的分销网络，但事实上，我们开的专*店是大动脉，毛细血管被它们占了，今后我们会用20-30平方米的‘起跑线’鞋店来阻击它们。”徐伟军对耐克、阿迪达斯以及安踏有自己的价格策略有一个清晰的认识，他认为价格因素制约着李宁的同时，也在制约着他的竞争对手，耐克、阿迪达斯在高处下不来，安踏等品牌在低处上不去，相比之下，李宁公司恰好找到了一个独有的利基(Niche)市场。

结局尚未明朗营销总监王鹂说到未来的增长目标时雄心勃勃，她定下的目标是今年达到10亿，三年达到增长百分之百，即达到15亿，到2008年达到20亿。

然而李宁公司在中国入世，市场壁垒降低或消失的产业生态下拓展生存的空间并非易事。在耐克和阿迪达斯长驱直入，安踏等企业造牌意识觉醒的情况下，重塑后的李宁品牌能否获得广泛的认知和接纳？答案决非简单明了。

一个品牌的持续的生命力来自于两方面：持续的创新与完善的营销。以耐克为例，它的极其强势的营销容易让人忽略一个事实：耐克公司每年投入巨额的研发费用并卓有成效地对研究进行管理。星巴克的CEO霍华德·舒瓦茨认为，以宝洁公司为代表的传统的品牌推广模式(即“宝洁模式”)——“以大规模分销和铺天盖地的广告来占领市场，然后再集中全力从你的竞争对手中抢夺市场份额”，正成为过时的模式。“一个耗资数百万美元的广告计划并不是创立一个全国性品牌的先决条件，即它并不能说明一个公司有充足的财力就能创造名牌产品”。

我们前面提到的托马斯·盖德认为，品牌不再仅仅是营销部门的问题，而是一个涉及公司上下各个部门的问题。良好的营销至多是一种“生长激素”，而品牌的本质是“公司DNA”。“公司DNA”决定了公司未来的生长形态，公司的寿命，公司的品格。与品牌关系更密切的，不是公司在外部打造的形象，而是公司内部的一种无形而可感的文化，通俗地说，它是一种深厚的“内功”。比广告和*网络更重要的，是公司的“内部市场”(如海尔内部的“市场链”)；比诉之于消费者的外在品牌更重要的，是深藏于公司员工心里的“内部品牌”。只有在高层经理人和所有员工心中建立了一种清晰的、引以自豪并自觉维护、全力改善的品牌后，品牌才可能强有力地在外部市场上迅速扩散。

对李宁来说，关于品牌，还有太多的问题需要解决。比如说，一个好的品牌必然有好的品质在，很多的消费者购*李宁的产品都是因为他的设计虽然土了一点，但是质量是非常值得信赖的，更多的消费者希望可以从李宁那里得到质量放心的产品。

如何加强品控，张志勇给出的解释是，李宁一直都在加强产品质量控制，强化质量标准。但消费者是用脚投票的，他们可能会有更大的发言权。

总之，只有在李宁公司内部，所有的员工都确信“一切皆有可能”后，“一切都有可能”的李宁品牌才会在未来的市场上创造惊人的业绩——“一切皆有可能"

品牌营销策略有哪些?

品牌营销策略：

1、情感营销策略

情感营销就是把消费者个人情感差异和需求作为企业品牌营销战略的核心，通过借助情感促销、情感包装、情感口碑、情感广告、情感设计等策略来实现企业的经营目标。在情感消费时代，消费者购*商品所看重的已不是商品数量的多少、质量好坏以及价钱的高低，而是为了一种感情上的满足，一种心理上的认同。

2、体验营销策略

体验通常是由于对事件的直接观察或是参与造成的，不论事件是真实的，还是虚拟的。体验会涉及到顾客的情感、感官、情绪等感性因素，也会包括智力、知识、思考等理性因素，同时也可因首尺身体的一些活动。体验的基本事实会清楚的反射于语言中，例如描述体验的动词：喜欢、讨厌、赞赏、憎恨等，形容词：可爱的、诱人的、*的等等。

3、植入营销策略

我们经常在众多电影、电视剧中看到不同品牌的植入，然而数字营销战役中一样可以借用，微视频的火爆，植入可以直接照搬到网络平台，同时在各种以内容输出的平台上，均可以实现。

4、口碑营销策略

从企业营销的实践层面分析，口碑营销是企业运用各种有效的手段，引发企业的顾客对其产品、服务以及企业整体形象的谈论和交流，并激励顾客向其周边人群进行介绍和推荐的市场营销方式和过程。在第二、第三阶段，都可以使用此策略，口碑营销策略基于社会化媒体平台，强调关系与兴趣，激发大家分享正向口碑的兴趣，为企业品牌正向引导助力。

5、事件营销策略

事件营销就是通过把握新闻的规律，*具有新闻价值的事件，并通弊悉过具体的操作，让这一新闻事件得以传播，从而达到广告的效果。我们常因为新品牌、新产品知名度不够高而苦恼，在新品上市阶段，很多企业希望能有一个引爆的事件发生，将媒体、公众的目光聚集过来，这都是希望品牌迅速爆红的心理，不过事件租芹乎营销也是一种策略的方法，并不是万能的。

上汽大众的品牌策略是什么?

有人说营销是一门艺术，艺术中有现实派，也有理想派。但不管是商战，艺术，都可以让人尽情发挥自己的想象力和创造力，艺无止尽，战无常法。

当越来越多的桑塔纳、帕萨特以及POLO等品牌轿车驰骋在中国大地上的时候，上汽大众营销策略和战颤春略自然越来越被业界瞩目，不计其数的媒体记者采访总是提这样的问题。其实归纳起来就是：上汽大众*产品更*服务，而*产品和*服务就要“摆缸”。

1 上海上汽大众的营销策略——*产品更*服务

中国虽然入世了，但市场还没有完全按游戏规则运作，进口车*也还没有到来，进口车因为数量少，影响面小，而老百姓对国产车期待是不一样的。如果说进口车能收能放的话，国产车就只能放不能收。*进口车的人毕竟是少数，波及面小，它就能收能放。波及面大的国产车是不能这样做的。不希望我们的价格在别人之上，进行竞争。但是我们的价格绝对不会比别人低，也没必要这样做。我们是*产品更*服务，这就是我们的理念。

在价格战中有的企业成功了，却没赚钱，因而在经营上是失败的。我们作过一些市场调查，说实话，如果我们稍微在价格上松一松，会有60％的用户*我们的产品，但我们不能获得更多的市场，除非我们降3—5万元，但又是不可能的。即使降下来之后，也不可能获得更多的份额，只不过是达到一个平衡，而不能增加市场占有量。因为现在用户更讲究质量和性能，很多消费者对10万元以下的车也是冷静的。电视机企业相互压价可谁也没得到好处，这个结局已经让大家看得很清楚了。我们没把主要精力放在价格上面，而是放在了我们应该做的工作上。我们进一步加强了网络建设上的一些基础工作，如“用户满意工程”。上海大众强调的是，*产品更*服务，如果这一点做到的话，是会长期受益。2002年我们在全国建立了7个零部件仓库，为的是让广大的维修站能够在很近的距离拿到他们所需要的配件，逐步再进行24小时送货上门服务。我们请有实力有诚信的举者代理商，这样做，一是杜绝假冒伪劣；二是降低了零部件的库存；三是提高了配件的满足率。我们现在售后服务是实行地域管理，使之既负责*，又负责售后服务，把用户满意工程落到实处。这样就能够把所有的事情在第一时间内解决，让用户更方便。如果用户抱怨的问题能够及时解决，他们的满意率就会提高，我们的*量也会明显地增加，我们经营的目的是为了防止消费者的权益受到漠视。

重视经销商队伍的建设，也是我们*产品更*服务的题中之义，我们要发展到900家。我们跟广州本田不一样，他们是全新建设，我们是对老的网络进行改造，这就比较难，就象老城区的改造比建设新城区要难一样，对经销商的计划完成率我们要作严格的考核，我们测算好了，你的能力只能销600辆，你就销600辆，销够600辆我就不给你销了。除非你说你还有发展能力，你写申请报告，我们派人对你的能力进行重新评价。这样，就能够确保他们在很轻松的状态下完成任务，然后用剩下的精力，精心地去为用户服务，特别是在*给用户之前，仔仔细细地把住每辆车的质量关。我们在2002年在上海搞一个发车中心，为的是避免让上海的经销商把车运来运去。这样，也可以使用户享受到比较一流的服务。这些措施都有利于提高用户的满意率。应该说对目前的上海大众汽车市场是满意的。

有人说别克年初降了4万元，对帕萨特的影响很大。影响会有的，但帕萨特有后劲。它的优良性能会在今后的时间里验证出来。我们还有一项重要的工作，就是要加强对用户的宣传。在*车之前，让用户对汽车充分进行了解，消除他们对产品的盲区。

在2002年年初的价格战中，好多人说我的压力非常大，说没有压力是不现实的，但有压力还得冷静观察市场，沉着应对竞争啊!

因为降价中有的成功了，但未必都这样。我们没说我不降价，只是现在不降，保留一份主动权。你降了，你就爬不上来了。2002年初国产车厂家纷纷跳水，这是一种新的情况。实际上WTO真正对他们的冲击并不是很大。也就是说，进口车对他们的冲击并不是很大。但是自己先乱了。如果他不赚钱，这个过程就会很痛苦。如果本身就有很大的利润空间，那么，即使降下去也没用。所以，对跳水的企业来说，市场压力较轻，经营压力较重。

商场如战场，竞争就跟打仗一样。我们认为，他们把战争的残酷性考虑得太简单了。我这支部队引而不发，就保持着战场上的主动权，因为我们没有受到伤害，也没有什么包袱。

只要进口车的价格浮出水面，国茄答耐产车市场就易稳定了，现在在中国只能打冷战，不能打热战。价格的冷战就是指它需要时间。这就要比企业的综合实力，不能靠一朝一夕的拼命，因为你不可能一下子把一个企业打下去。

2 上海上汽大众的营销战略——“摆缸战略”

2001年我们*24万辆，要归功于我们的网络。我们现在的网络就好象是摆缸，所以这个网络发展战略叫做“摆缸战略”。也就是说，在全国的中小型城市我们都去摆缸，缸摆好以后，如果天下雨的话，它就有水。下得大有大水，下得小有小水，如果天不下雨呢，它就没水。那么，天不可能老下雨，也不可能老不下雨，无非是多下少下。*也有潮起潮落。这样一来，我的这个缸里就总是有水，不可能没水。如果你没有缸摆在那里，即使是下雨了，那里也没有你想要的水。

5年前，我们开始实施“摆缸战略”，缸里的“水”是指市场，缸破了不能补的话，可以再摆一个，这是没有问题的，因为经常有缸破的事情。我们现在的整个网络是一潭活水，是铁打的军营流水的兵，经常有新面孔出来。5年来，我们的老经销商有的久经考验发展了，有的已不存在了，替代是大量的新面孔。他们给我们的营销网络带来了勃勃生机。他们跃跃欲试，一个个都想做出成绩来，这就构成了网络的生命力。所以，有时缸确实破了，比如一个经销商与我们越来越疏远，就属于破缸，我们会马上在这个地区发展一个有能力的新的经销商。缸会破的，但不能没有缸，这就是我们的“摆缸战略”。

缸有深有浅，像沿海地区，东部的长江三角洲，他们的水量大，他们江河里的水主要是靠下雨多，雨量足。因此，他们的缸自然就大。欠发达地区的缸会不会变成小碗呢?也不会的，因为我们对全国市场抓得最早，而且进入最深。我们打的是一场全面的战争，而不是重点战。我们不再跟对手争一城一池的得失，我们是面向全国的。在西部地区他们还没有深入进去的时候，我们却已经在那里站稳了脚跟，开拓了市场。缸是不能摆多的，要留有一点空间。就好比中国960万km2的土地上都摆满了缸，岂不就变成了汪洋大海了吗?因为上海大众汽车在汽车行业只能占其中的一部分，不可能全部占满，所以也不可能全部摆满。但是，在每一个点上必须要摆上我们的缸，这是很重要的。目前我们就是这样做的。

3 打有准备之战，不断应对新的竞争

入世后国产轿车新产品层出不穷，新的竞争者增加了许多，消费者也越发成熟。中国经济每年都在发展，GDP增长超过7％，这是一个可喜的现象。汽车厂家之间的竞争越来越激烈，每个厂家的市场份额会有所升降。还有一个进口车的问题，因为2001年6万辆，2002年9万辆左右，增量应该是3万辆。2001年的市场走势是先热后冷，2002年是先冷后热再火爆。我们缸还在，因而水也在，你不用着慌。

2002年有新的追求，原预期目标27万辆，现争取30万辆或接近30万辆，增长25％，2001年我们都是在打攻坚战，就象现在的企业竞争一样，尽管竞技水平越来越高，但还得有冠军。

有人问2003年的做法跟2002年一样吗?我们说每年都不一样，可以说每个月都不一样。有时要快，有时要慢，有时要以动制静，有时要以静制动。留得青山在，不怕没柴烧。譬如说，人到了50岁的时候，要把自己调理好，这样到了60岁，就会焕发第二次青春，就像有的人到了70岁也还是显得很健康，这和50岁时的调理有关。

品牌战略规划如何写?

企业品牌战略规划的5大操作要点如下：
一、提炼品牌的核心价值。提炼品牌核心价值，必需要进行全面科学的调研，充分研究市场环境、行业特性、目标消费群、竞争者以及企业本身情况，为品牌战略决策提供详细、准确的信息导向，在此基础上找出高度差异化、清晰、明确、易感知、有包容性、能触动和感染消费者内心的核心价值。一旦核心价值确定，必须把它贯穿到整个企业的所有经营活动里。
二、规范品牌识别陆亮系统。以品牌核心价值为中心，规范品牌识别系统，使品牌识别与企业营销传播活动的对接具有可操作性，使每一次营销传播活动都演绎和传达出品牌的核心价值、品牌的精神与追求。
三、建立品牌模型。建立品牌模型是品牌战略规划的重要内容。在单一产品格局下，营销传播活动都是围绕提升同一个品牌而进行的，而产品种类增加后，就面临着很多难题。对企业而言，即便是品牌战略中的小决策也会体现在经营的每一环节中，并以乘数效应加以放大。品牌化战略与品牌化决策水平的高低，也会产生不同的结果。
四、进行理性的品牌延伸扩张。品牌战略规划的另外一项重要内容，就是对品牌延伸进行前瞻性规划。品牌影响力是企业的无形资产，而无形资产的重复利用是不会导致成本增加的。因此，以科学的态度来规划品牌延伸战略，更有利于实现品牌价值的最大化。
五、加强品牌管理，避免“品牌危机”事件发生。第一，要完整理解品牌资产的构成，透彻理解品牌资产各项指标，如知名度、品质认可度、品牌联想、溢价能力、品牌卜码忠诚度等。第二，结合企业的实际，制定品牌建设所要达到的目标，明确工作方向，做到有的放矢。第三，围绕品牌发展目标，创造性地策划营销传播策略，并随时跟踪目标的完成情况。第四，建立品牌预警系统，如果“品牌危机”事件真的发生了，要及时处理尽量减少损失。
营销战略属于企业经营战略重要战略之一。着重整个市场全流程的营销规划和营销策略实施。从市场定位，产品定位，渠道选择，促销活动，广告投放，消费者互动等方面完成市场占有率和销量，赢得目标消费市场。其中也包含品牌策略。市场营销战略的范畴相比较品牌营销战略要大，一方面是从企业自身考虑进行战略规早弊宽划和实施，一方面也从市场消费者需求角度进行战略规划和实施。 而品牌营销战略则主要从消费者角度出发，以赢得目标消费市场的整体品牌认知，获得美誉度和忠诚度为目的。简而言之，品牌营销战略是品牌和消费者之间的桥梁，而市场营销战略是以整体布局来赢得这个最终的桥梁。品牌战略是营销战略在消费者面前的直接战略。

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