品牌管理机构如何经营管理一个品牌

更新：2023年08月26日 01:26 优秀啦

优秀啦小编带来了品牌管理机构如何经营管理一个品牌，希望能对大家有所帮助，一起来看看吧！
品牌管理机构如何经营管理一个品牌

如何经营管理一个品牌

罗勒网虽然有十几年的历史，但是真正重视品牌的运营也并不是很长时间，下面是罗勒网整理的新牌牌运营的三个主要渠道。

品牌推广，对于大企业来庆帆说就是“砸钱”。上亿的品牌赞助，花几百万找明星代言，寻找行业KOL代言发稿，只要有预算就不愁品牌曝光的问题。而对于小企业而言，就有一些尴尬了，预算为零，总想空手套白狼，最后苦的还是那些推广人员。但是不管怎么苦，没有条件创造条件也要上，那么，新品牌如何进行品牌推广？这里有三大渠道你应该知道。

一、付费渠道

付费渠道主要包括：线上广告、媒体广告、户外广告、社会化广告、APP广告、BD联盟。

这其中基本上每个企业都会用到的的是线上广告、社会化广告、BD联盟。成本相对低、曝光高。

搜索广告是必做的，比如百度竞价、百度知道、百度文库等等能为企业带来曝光及精准流量，促成转化。

官网外链、导航广告，流量大，效誉陵雹果就不具体啦，有知名度企业纯粹为了曝光可考虑。小企业需要有转化，需慎重考虑啦。

目前品牌都讲究年轻化、社交化，当然注重社交方面的渠道推广。经过大量实践证明，社交媒体的KOL的影响力确实不小，带货能力也超强。没有明星，有KOL的联合合作也能实现大范围曝光。

BD联盟以资源置换资源，联合做一件事，达到1+1>2的效果。协会合作、同业无竞争合作、跨界合作都是不错的选择。礼物说#真功夫的合作、kindle#故宫的合作都是经典的例子。

其他户外、电视、APP广告看品牌的汪念推广目的和预算具体选择。

2、自媒体渠道

自媒体矩阵企业必备，可掌控、成本低，能帮助企业建立良好的形象。微博、微信、百家、网易、搜狐等自媒体平台不断输出内容，结合企业、产品、用户之间的关系，从不同角度阐述，能和用户形成良好的互动和沟通，进而推动企业的正面形象塑造。

社群也是不可忽略的软营销渠道，社群维护的好，用户的粘度和忠诚度高，转化率自然也不用说了。

3、口碑渠道

不管任何行业、不管是微商、淘宝*家还是企业，口碑都是安身立命的根本，并且通过好口碑会有带来源源不断的用户。

口碑的塑造可分为两个方面，第一个是对外显示企业的公信力、影响力，第二个是对内，对粉丝在产品、服务上的体验等等。

对外可以和意见领袖、独立记者、知名媒体合作，定期报道企业大事件，另外通常也会通过公益手段，提升口碑。

对内不定期展开粉丝见面会、主题活动，完善产品/服务的质量，及时回应粉丝。最好做到与忠实粉丝心与心的交流。

总之，合理利用好付费渠道、自媒体渠道、口碑渠道，可达到1+1+1>3的品牌推广效果。

品牌的经营管理

品牌的经营管理

品牌经营运作的整个过程需要得到企业高层的高度认可，为品牌运作指派足够的资源，并授予足够的职权，市场部或公关企划部主要负责，其它部门也要参与品牌管理，从而有效组织调动公司各部门资源。

品牌运作与经营管理博大精学，长期而系统，企业需要将品牌战略提升到企业整体经营战略的高度，更需要企业长期坚持品牌核心差异的传播与推广，并不断因市场变化对品牌运作过程进行相应调整，让品牌经久不衰，而创建品牌的过程芜杂而艰辛，所以整个品牌经营管理过程就需要专业的组织机构和人才来进桐渗敏行监控和实施管理。建立起适合自身资源的组织结构，以保证品牌资产不断累加，让品牌永葆魅力。品牌核心价值才能科学贯彻和长期维护。

品牌经营管理不是“口头禅”，或“高谈阔论”，其重要性谁都懂，品牌有战略，但却不是一个简单的目标和方向，品牌战略很系统，也同样需要高效的去执行，如果品牌经营管理最终不能放在战略层面来运作，缺乏相应的组织结构来支撑，那么在执行中就会出现品牌战略实施无人监督，就会执行不到位，在营销传播层面就会严重偏离品牌核心价值，使品牌战略无法真正落地。导致品牌运作与推进过程大打折扣。

品牌建设的失败均与品牌组织和人才有重要关系。据统计：绝大多数企业缺失专门的品牌组织机构与人才，一些大型的集团企业，尤其是实施多品牌战略的企业，尽管内部有很多懂得做广告，策划，市场营销的专家，但大多不具备系统而深入的品牌战略管理知识，不具备品牌战略规划和管理的`实际经验。

在企业内部，从老板到高管，擅长品牌经营和品牌运作的人才少之又少。缺少专业品牌组织与专业人才，这是非常现实的问题，也有些企业有自己的品牌管理组织机构，但是设置并不科学。

在看看：市场部，广告部，企划部。由于这些部门职位定性的不同，他们对品牌运作都是一知半解，缺少系统的品牌建设与经营管理能力，有些企业虽然设置了品牌经理，但其职能却是具体的营销工作，他们的作用也只是广告宣传，视觉设计等，很少涉及到品牌战略层面，也没有在品牌管理层面发挥作用。

有些企业品牌建设由*总监，部门经理来负责，这些不合理的组织设置又如何能将品牌建设做出彩!一是因为他们对品牌经营运作的专业性不够，二是他们职位的定性和职责是以实现年度*为主要目标，而广告经喊歼理则沉溺于具体广告创意，促销活动等具体战术执行工作，从而忽略了企业品牌建设的高度贯彻和执行。

因此，本土多数企业缺乏在宏观和整体上把握品牌战略和品牌经营运作的专业性管理局枝人员。 ;

品牌管理的三种组织形式是什么?{汽车营销师}急啊 - ...

一、业主或公司经理负责制

所谓业主或公司经理负责制，是指商标（或产品层次）的决策活动乃至很多的组织实施活动全由业主或公司经理以及公司的高层领导承担，而只有那些低层次的具体活动才授权下属去执行的一种高度集权的商标管理体制。在这种体制下，有关产品、促销、渠道选择等涉及产品或商标发展的问题，均需经过公司高层领导参与和拍板方可执行。业主或公司经理负责制的最大优点是决策迅速，协调能力强，同时，可以注入业主的企业家精神，从而为商标发展提供强大的策动力。它一般适宜产品和商标比较少且规模不大的企业。当企业的业务很多，或同一业务下已有多个商标时，这种组织方式就会显现其弱点。这是因为，高层领导在商标管理上事必躬察，必然穷于应付；而且，在业务规模很大的时候，企业要与各方面的组织和机构打交道，需要很多专业知识与技巧，即使才学广博、经验伍雹再丰富的企业领导，也不可能集这些知识与技巧于一身。因此，在这种情况下，适当的分权，或发展新的商标管理组织形式则成为一种必然的趋势。

本世纪20年代以前，业主或公司经理负责制是西方企业中占统治地位的商标管理组织形式。例如，海恩斯(H·J·Heinz)为了创立Heinz这一品牌，将大部分时间花在了产品的改进和重大促销活动的策划上。而可口可乐公司的业主和总经理凯恩德勒(Asa·Candler)，从1891年到1916年，用一种近乎宗教般的*建造全国性的分销网络，并亲身参与选择*商等活动。联合饼业的第一任董事长则致力于一种叫Uneeda饼干的开发与推出。总之，在当时，企业的高层领导承担了在现在主要是由企业中下层主管承担的商标管理职能。形成这种状况主要有两个原因：

一是本世纪20年代以前，商标管理是一个相对新颖的领域，而且充满了机遇，所以，公司业主和经理对此给予了高度的重视；

二是消费品*企业在发展其商标的过程中遇到了来自企业内外的阻力，这些阻力的排除，客观上需要企业最高层权威的参与。比如，宝洁公司的老总普乐特(Procter)在上个世纪80和90年代为“象牙”(Ivory)肥皂的促销，不得不花费大量时间与公司合伙人周旋，并对后者进行说服工作，因为当时很多合伙人对公司斥巨资做广告不理解并持强烈的反对态度。从商标命名、*商和媒体的选择，到各种大型促销活动的安排，都由企业领导一手策划，这种高度集权的商标管理体制固然有前面所说的优越的一面，但也有不利于调动下属积极性、创造性的一面，存在凭经验、凭主观意志办事察橘虚的倾向和局限性。对于大、中型企业和拥有多个商标的企业，采用这种管理体制从长远看不利于商标资产的发展。而目前我国很多企业仍然在采用这种商标管理形式。

二、职能管理制

职败燃能管理制是指在公司统一领导协调下，商标管理职责主要由公司各职能部门分担，各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担义务的商标管理制度。这一制度在本世纪20至50年代的西方比较盛行，至今也仍被一些西方企业所采用。我国目前也有相当多的企业采用这一商标管理形式。

职能管理制的主要优点是：由受过专门训练的专业管理人员负责对商标的管理，一方面可使公司领导能摆脱很多具体事务的纠缠，集中精力思考和解决企业发展中的重大问题；另一方面也可使商标管理由传统的直觉与经验型管理转向以知识为基础的科学管理，从而提高管理水平。在美国，到1914年，大多数行业已经建立起了以职能制为主导的企业组织形式，公司聘请很多职业管理人员负责对各业务单位的监督和协调。这些管理人员受过专门的职能训练，采用理性的处事方法，其思维方式和工作作风与以前的业主和公司经理截然不同。在职能管理制度下，政策和计划不是由一人而是由一群主管人员共同参与制定的。这一制度所强调的价值观念是主管人员之间的相互合作，旨在充分运用各种职能部门专业人员的知识和技巧。由广告、*、产品开发等职能部门分工协作，共同承担商标管理职责，这较之于业主或公司经理制下的管理方式，确是一种进步。因为通过明确分工和明确职能，可以极大地提高工作效率。以人员推销为例，在没有采用职能制之前，推销人员基本上是凭经验进行推销，这些推销活动是否有利于企业或商标形象，公司很少有人过问。建立职能部门后，公司相应地建立起对*人员进行挑选、培训、考核等一整套制度，从*人员采用哪些推销方式和技术，如何撰写访问报告，如何确定潜在客户名单，到*人员如何穿着打扮，如何展示商品，职能部门都会给予帮助和指导。这样，可促使推销工作步入规范化和科学化轨道，推销效率也可由此大大提高。职能管理制还有助于企业从外部寻求管理服务，从而进一步推动职能分工的深化，而职能分工的深化反过来又可促进商标管理水平的提高。

但本世纪20年代中期，职能制就开始暴露出它与商标管理的新要求不相适应的一些问题。最为突出的有两个：一是职能部门之间如何有效沟通与协调；二是当公司拥有多个商标，尤其是拥有多个相互类似的产品或商标时，应当由谁对每个商标的发展负主要责任。前一个问题是职能管理制内在和固有的，因为将商标管理职责分由几个职能部门承担，而这些职能部门又是彼此平行的机构，它们之间的矛盾、冲突和相互推诿是不可避免的。职能管理制的倡导和拥护者，并不是没有意识到这一点，而是相信通过各职能经理的相互合作和彼此沟通，可以将负面影响降低到最小。而现实情况是，各职能经理之间，尤其是广告经理和*经理之间的互不信任和冲突，时有发生，由此导致企业内部在如何发展商标的问题上不能形成共识，甚至出现一个部门的努力被另一个部门的消极力量所抵消的现象。美国通用米勒公司Wheaties麦片商标的命运就可说明这一点。1926年，当该公司推出Wheaties麦片时，公司的*人员对它的发展持非常消极的态度，以致上市三年，该商标一直*不振，几近撤退的边缘。直到1929年，公司广告部的一位经理全权接管了该商标的*业务，才使Wheaties麦片的*出现转机，该商标在30和40年代获得了巨大的成功。

后一个问题，即由谁对单个的商标发展负责，这一问题是随着同一企业内商标数目的增多而逐步凸现出来的。当公司商标比较少时，公司上层对每一商标的发展有比较大的调控能力，商标的经营责任由公司负责营销的主管和各职能部门共同承担一般不会引发太多的问题。而当公司业务逐步扩展，商标数目不断增加，尤其是同一业务内已发展出几个不同的商标时，公司不得不将越来越多的决策权力下放，此时，再让彼此平行的各职能部门共同承担商标经营的责任，而实际上谁也不会承担责任。1926年，宝碱公司推出“佳美”(Camay)肥皂时，公司的一些经理人员已经开始意识到将经营决策权集中到单个品牌上和对原有的“职能制”加以改进或改造的必要性。当时，“佳美”商标主要是针对“力士”(Lux)等竞争品牌推出来的，但公司的高层认为，“佳美”的广告具有太多的“象牙”（宝洁的著名肥皂品牌）思维色彩，以致它在争夺竞争品牌领地的同时，也蚕食了“象牙”的市场。于是，公司决定为“佳美”物色一位新的*商，发展一套完全不同于“象牙”商标的广告策略。宝洁的这一作法虽然在当时并未对其它公司产生影响，但实际上已孕育着下述的品牌经理制的胚胎。

三、品牌经理制

所谓品牌经理制是指公司为每一品牌的产品或产品线配备一名具有高度组织能力的经理，使他对该品牌的产品开发（包括产品概念、价格与成本、材料要求、包装要求、上市时间等）、产品*额、产品毛利率全部负责，并由他来具体协调产品开发部门、生产部门以及*部门的工作，负责品牌管理的全过程。品牌经理制被认为是由宝洁公司首创的。1930年，里查德·杜普瑞(Richard Deupree)被任命为宝洁公司总裁后，极力鼓励员工创新。当时负责“佳美”商标广告业务的尼尔·麦克罗伊(Neil Mcelroy)被派往英格兰负责Oxydol品牌的开发，麦克罗伊发现，宝洁在欧洲的肥皂业务竞争效率很低。回到美国后，他向公司提交一份报告，建议为每一个商标设立一名经理和一批助手，全权负责该品牌的广告和营销活动。麦氏的建议于1931年5月被公司采纳，从此，品牌经理制正式宣告诞生。宝洁设立品牌经理制的做法在相当长一段时间里并没有对其它公司产生太大的影响。原因可能是品牌经理*为一种新鲜事物，被社会理解和接受如同其它创新事物一样需要一个过程。二战以后，情况出现了转机。许多消费品生产企业，尤其是生产非耐用消费品的企业，纷纷采用这一商标管理体制。在美国，到1967年，84％的主要耐用品生产企业都已采用了品牌经理制。戴兹(Dietz)于1975年指出，“品牌经理制在美国被如此广泛地采用，以致被认为是多品种经营的消费品公司的规范组织形式”。

品牌经理制在二战以后，尤其是50、60年代被众多企业广泛接受和采用，既与这一制度能更有效地适应商标管理的要求有关，也与这一时期市场营销观念在企业界的广泛传播存在密切关系。从某种意义上讲，品牌经理制融合了业主负责制和职能管理制各自的长处，又在很大程度上摒弃了它们的局限与不足。首先，品牌经理制使商标的重心由公司层次转向每一具体的品牌，这在品牌数目比较多的企业具有特别重要的意义。当面对众多的产品业务与商标时，负责营销的公司领导不可能熟悉所有这些产品的市场与需求特征，也没有时间和精力在每一商标的策划上做到精密、周全，因此，客观上要求将其所承担的商标管理职责分散。然而，采用职能管理制并不是一种理想的办法，因为它们仍然要求营销经理在公司范围对各种职能活动予以协调，同时，各职能部门不是从单个商标的整体角度考虑问题，强调的往往只是商标发展的某一方面，结果商标发展不能达到整体优化。而品牌经理制在减轻公司营销经理的协调任务和加强品牌运作的全局性方面恰恰具有独特的作用。其次，与上面一点相联系，品牌经理制能使商标定位目标更容易实现，有助于商标的个性化。品牌经理制所具有的资源调配能力，使之能够运用公司各方面的专门人才为其所负责的商标发展服务，同时又避免出现职能管理制下办事拖拉的现象，从而保证商标定位任务的有效完成。再次，品牌经理制使企业对市场需求的反应更加灵敏。由于品牌经理要对这一品牌商品的*额和毛利率负责，这可促使品牌经理更好地关心市场的变化，关心消费者的需求。正是在这一意义上，不少学者把品牌经理制与市场营销观念直接联系起来，认为它是市场营销的“脊梁”，是市场营销观念的“完美体现”。总之，品牌经理被誉为“小业主”和“小小总经理”，品牌经理制被认为是打破狭隘的职能分工和“职能封闭”、在庞大的企业内部注入“企业家智慧”的有效管理制度。

然而，品牌经理*用的发挥也是有条件的，并不是每一个企业都应毫无保留、不加甄别地采用这一制度。事实上，也有一些赫赫有名的公司，如百事可乐、海恩斯(Heinz)等，在70年代已放弃采用这一制度。而且，为适应环境的变化，品牌经理制本身也在不断地发展完善。比如，为了减少公司内各品牌的相互竞争和协调各品牌与零售商的关系，宝洁公司于1987年设置了产品类别经理这一职能；坎贝尔公司则于1986年按地区设置品牌经理，以使品牌能更好地适应不同地区消费者的需要。