品牌一体化 一体化战略的三种类型

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一体化战略的三种类型

一体化战略的三种类型一体化战略、密集型战略、多元化枣拦战略。

一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。例如： 安踏 公司设立自己的 旗舰店 就属于纵向一体化中的前向一体化，如果它设立服装厂就属于后向一体化。如果它把其他品牌服装控制凳谈胡住，就属于横向一体化。

多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。例如 格力电器 现在做除了空调之外，还生产其他电器就属于同心一体化，它借用的是原有的 *渠道 ，如果它投身房地产，就是离心多元化。

密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和侍或产品开发战略。

IBM的全球一体化战略有什么战略

IBM公司战略（战略发展、收入分析）

一、IBM公司的竞争战略与快局次席战略（20世纪）
IBM的竞争战略：
1. 提早宣布新产品的推出
2. 捆绑战略
3. 拒绝维护使用其它品牌接口设备及软件的IBM主机
4. 主机价格高，接口设备价格低
5. 免费训练使用者
6. 进行价格歧视，提供教育机构价低的价格
7. 如果客户计划转换到竞争者的机种，IBM将拒绝展延它的契约
8. IBM利用本身的购*能力，要求供货商也要使用IBM的主机
9. 垂直整合，进入计算机租赁业
10. IBM为了要鼓励*主用租赁而不用购*的方式，采取了以下措施：
*IBM常常推出新机种→增加了技术落伍的风险，助长租赁的诱因。
*购*的价格加上利息比租赁的价格要高→减少购*诱因。
*顾客以IBM旧主机更换新主机时，IBM给的折扣非常低→减少购*诱因。
IBM同时运用这十项竞争战略，成功维护其在市场上的主导地位。
为了达到“快速进入”的目的，IBM采取四种战术：
1. 广告战略
2. 外包战略
3. 广大的经销网
4. 开放系统设计
换句话说，IBM的快局次席战略就决定了它的营销战略，产品战略，垂直整合战略和铲平设计上的等职能层战略。
正由于快局次席战略奏效，IBM在不到一年的时间内就推出了个人计算机，更因众多软件的配合，IBM在两年内就取得了个人计算机三分之二的市场。但是，IBM虽然在短期内获取了三分之二的个人计算机市场，长期而言，快居次席战略却对IBM造成几乎毁灭性的影响。IBM个人计算机的快居次席战略虽然成功一时，但却像潘多拉盒子，打开之后，再也关不上了。直到1994年IBM新任执行官上任，将IBM的公司战略完全改变，从硬件*商转型定位成全方位服务的公司，股价才止跌回升，摆脱IBM进入个人计算机市场后的噩梦。
1993年4月，葛斯纳加入IBM成为执行官，他创造了近十年来最大的企业转型，IBM股票价格涨了8倍，股票市场值增加了1800亿美元。在葛斯纳上任后，他采取了震撼疗法。首先大幅度奉还高层主管，在厉行降低成本，裁员数万人，不到一年，IBM成本下降了120亿美元，94年级开始获利。
组织改造后，接着就是公司战略转型，重新定位。IBM不再以计算机硬件公司自居，而应该提供顾客完整解决方案，因此IBM积极进入顾客服务，成立全球服务部门，并购莲花公司，扩大软件的服务。
二、IBM的公司战略（21世纪）
第一节：增长型战略
从颂橡陪2000年到2004年，IBM积极推行增长型战略，通过横向一体化战略，它与多个重要的独立软件公司建立了策略的同盟，这些公司大部分先前在市场上是一些IBM的最高竞争者。另外，通过纵向一体化战略，IBM不断巩固拓宽自己的业务领域，尤其在以下三个领域表现突出：
硬件：在硬件系统领域，IBM认为未来IT基础设施正在不断从复杂走向化。IBM致力于通过服务器优化、存储整合、信息生命周期管理和灾难恢复，最终实现基础设施虚拟化，从而帮助客户将更多时间专注于业务创新带来突破。在这点上，IBM做得尤为成功。我们可以分别从服务器与存储整合两方面来具体考察。
软件：在软件领域，IBM帮助客户建立面向服务的架构、实现整合及保证业务灵活性。IBM认为，随需应变的业务就是要能够把它的客户、供应商，所有的流程端到端的整合在一起，对客户的需求和市场的改变反应得更快。为此，IBM将着眼于帮助企业实现战略跟IT战略的融合，信息、流程、人员方面的融合，以及技术跟业务方面的整合。
服务：服务棋一向被IBM运用得娴熟无比，但同时服务也是IBM最大的挑战。通过几年来不断的自我完善，到2005年IBM已在硬件领域，软件领域，服务领域，取得了骄人的成绩。第二节如*：收缩型战略
2005年公司做出了重大的战略调整，公司采取收缩型战略，即*掉PC业务，实现了收益的稳定迅速增长。该年公司聚焦于一些高价值产业领域，与前几年相比，IBM的发展变得更为均衡，更为效率。
几乎所野蠢有数据显示，由于剥除利润已很微薄的PC业务，IBM可以投入更大的精力，财力去开发研究完善其他领域，而这些领域的回报率比PC部门的回报率要高得多。
收缩型战略
三、2005年5月1日，联想正式宣布完成*IBM全球PC业务，至此，IBM彻底结束了它在全球的PC业务，而联想以130亿美元的年*额一跃成为全球第三大PC*商。这样，IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润，也更降低了总体成本，提升了自身的竞争力。IBM在中国的这种战略选择，还为它日后的战略调整作了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务，并不是一次“蛇吞象”式的“逼宫”，而是IBM这个巨人的又一主动选择。联想作为亚洲最大的电脑生产企业，又获得了2008北京奥运会TOP赞助商的地位——将PC业务出让给这样的一家企业，于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。
这种战略布局可以简单的概括为以“收缩——扩张”为交替战术的“迂回战略”。因此，表面上看起来，这是IBM在它一手推动并领先10多年的个人电脑业务上的撤退，而实际上是它在全球高端信息服务市场上主动出击的重点进攻。

品牌终端一体化建设 是什么意思?

完全是一个概念名词，现祥薯在好多人、好多公神枯司就喜欢这样叫，比如：一开始叫防盗门、后来又叫防撬门，再后来又叫安全谨瞎者门，其实都是一回事，广告公司、市场营销机构为了能忽悠住客户所有就美其名曰。说白了就是品牌策划、推广、宣传等等

一体化战略有哪些

问题一：简述一体化成长战略的主要类型 一体化战略，又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。即企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。
主要类型：分为横向一体化、纵向一体化和混合一体化。纵向一体化又分为前向一体化和后向一体化两种形式。企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。
横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行：
① 扩大原有产品的生产和*；
② 向与原产品有关的功能或技术方向扩展；
③ 与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。
横向一体化，源起市场营销和战略管理，又称“水平一体化”或“水平整合”，是指企业*或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。 其实质则是：提高系统的“结构级别”。1，前向一体化战略是纵向一体化的一种，另外一种是后向一体化。前向一体化战略指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是*商的战略。――――――――属于企业进入新的经营领域的战略。
2，横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。国际化经营是横向一体化的一种形式.
―――――――――――――不属于企业进入新的经营领域的战略。一体化经营战哪败略的目的、意义是：
1、由于企业确定了未来一定时期内的战略目标，从而使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织机构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与战略的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化
3、由于企业明确了未来一定时期内各区域公司（包括本地和异地项目公司）、各业务单元的职能战略，从而使各职能部门、纤灶各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。
4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而提升企业的竞争力。

问题二：一体化战略的类型 纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化。1、前向一体化，指企业获得对分销商的所有权或控制力的战略。推动前向一体化战略的有效形式是特许经营（franchising）。有效的前向一体化战略应当遵循以下6项基本准则：① 企业当前的分销商要价太高，或者不大李竖颤可靠，或者不能及时满足企业分销产品的要求；② 企业可以利用的合格分销商非常有限，以至于进行前向一体化的企业能够获得竞争优势；③ 企业当前参与竞争的产业增长迅速，或者可以预期获得快速增长。因为如果企业主营业务所在的产业增长乏力，那么，前向一体化只会降低企业多元化的能力；④ 企业拥有开展新的独自*自身产品所需要的资金和人力资源；⑤ 获得生产高稳定性的优势。企业通过前向一体化可以更好地预测产品的未来需求，减少产品生产的波动；⑥ 企业当前的分销商或零售商获利丰厚。在这种情况下，企业通过前向一体化可以在*自身产品的过程中获得丰厚利润，同时给出自身产品具有竞争力的价格。 2、后向一体化，指企业获得对供应商的所有权或控制力的战略。有效的后向一体化战略应当遵循以下7个基本准则：① 企业当前的供应商要价太高，或者不可靠，或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料等的需求；② 供应商数量少而企业的竞争者数量却很多；③ 企业参与竞争产业正在高速增长，一个基本事实是，如果产业处于衰退中，一体化战略会削弱企业的多元化能力；④ 企业拥有开展独自从事生产自身需要的原材料这一新业务所需要的资金和人力资源；⑤ 获得保持价格稳定的优势。一个基本事实是，企业可以通过后向一体化稳定原材料的成本，进而达到稳定产品价格的目的；⑥ 企业当前的供应商利润空间很大；⑦ 企业需要尽快获取所需资源。 好处：① 有利于节约与上、下游企业在市场上进行购*或*的交易成本;② 控制稀缺资源;③ 保证关键投入的质量;④ 获得新客户。弊端：可能增加企业的内部管理成本。企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：① 不熟悉新业务领域所带来的风险;② 纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，加大了企业在该产业的退出成本。 横向一体化也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。主要目的：① 减少竞争压力② 实现规模经济③ 增强自身实力以获取竞争优势。有效的水平一体化应当遵循以下5项基本准则：① 企业可以在特定的地区或领域获得垄断，同时又不会被联邦 *** 指控为对于削弱竞争有“实质性的影响”；② 企业在一个呈增长态势的产业中竞争；③ 可以由此借助规模经济效应的提高为企业带来较大的竞争优势；④ 企业拥有成功管理业务规模得到扩大的企业所需要的资金和人力资源；⑤ 竞争者因缺乏管理人才，或者因为需要获得其他企业拥有的某些特殊资源而陷入经营困境之中。如果竞争者效益不佳是整个产业的*总量下降造成的，则企业不应选择水平一体化。 混合一体化指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。包括三种形态：① 产品扩张型，即与生产和经营相关产品的企业联合；② 市场扩张型，即一个企业为了扩大竞争地盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合；③ 毫无关联型，即生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的联合。

问题三：发展战略的常见类型有哪些 发展战略的常见类型
一、低成本战略:
它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、*、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

二、差异化战略:
差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。

三、品牌战略：
就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略是市场经济中竞争的产物。战略的本质是塑造出企业的核心专长。

问题四：一体化成长战略的基本内容有哪些 一体化战略。又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。即企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。耿
分为横向一体化、纵向一体化和混合一体化。纵向一体化又分为前向一体化和后向一体化两种形式。

问题五：多样化发展战略包括以下哪些具体战略 1、发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。
一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。例如：安踏公司设立自己的旗舰店就属于纵向一体化中的前向一体化，如果它设立服装厂就属于后向一体化。如果它把其他品牌服装控制住，就属于横向一体化。
多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。例如格力电器现在做除了空调之外，还生产其他电器就属于同心一体化，它借用的是原有的*渠道，如果它投身房地产，就是离心多元化。
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
2、稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。
3、收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。
成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。
4、成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购*从一个*商改变为另外一个*商时，转换成本很小，因而倾向于购*价格最优惠的产品。
5、采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。
6、集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。

问题六：企业战略类型有哪些 有不同的说法，以下仅供参考：
一、按发展战略的性质和特点划分的类型
1.稳定战略。
2.增长战略。
3.紧缩战略。
4.定位战略。
二、按发展战略的内容和形式划分的类型
1.一体化战略。
2.连锁战略。
3.多角战略。
4.外向牵动战略。
5.企业形象战略。
6.品牌战略。
7.集约经营战略。
8.资产经营战略
企业战略都是包括哪些不同的种类？经过整理分析，企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。
一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。以面向用户为前向，获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购*、合并、联合。
在企业战略都是包括哪些不同的种类thldl分析中，多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。
收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。
成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。
在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购*从一个*商改变为另外一个*商时，转换成本很小，因而倾向于购*价格最优惠的产品。
采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。
集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。

问题七：一体化，多样化战略的优缺点有哪些 一体化战略
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物流的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略是企业一个非常重要的成长战略，它有利于深化专业分工协作，提高资源的深度利用和综合利用效率。包括纵向一体化战略（Vertical integration strategy）和横向一体化战略（Horizontal integration strategy），而纵向一体化战略又分为前向一体化（forward integration）和后向一体化（backward integration），也就是将经营领域向深度发展的战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品*联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到*终端的一种战略体系。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的*组织来*本公司的产品或服务。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
纵向一体化的战略动因：是为加强核心企业对原材料供应、产品*、分销和*全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向*终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化。纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。
我们可以看到伊利奶业并没有在全国建立起专*店体系，这本身就说明，这种基于一家产品的奶制品不适宜建立专*店体系，反而更加适合于在超市中*，那么它的前向一体化（*渠道与终端），并不能够直接铺设到全国各个地域。
纵向一体化的优势在于：
1、实现范围经济，降低经营成本，提高生产效率，减少生产步骤，带来经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化可以获得内部控制和协调的经济性；信息的经济性，信息流通速度更快，更准确把握市场需求（信息的获得很关键）；节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性提高企业的整体效率。
2、有助于开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。如许多领域内的零部件*企业发展前向一体化体系。就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。
3、确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，值得注意的是：在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨。
4、削弱供应商或顾客的价格谈判能力。如果一个企业在于它的供应商或顾客做生意时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且他的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本：为了得到某种东西所必需放弃的东西），那么，即使以他不会带来其他的益处，企业也值得去做。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。
5、提高企业的差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层......>>

问题八：纵向一体化战略有哪些形式?各自有什么好处 前向一体化，就是进入下游产业；后向一体化，就是进入上游产业。前向可以控制市场，后向控制原材料。

问题九：三大国家战略是什么 “十二五规划”提出三大国家战略是：城市群、农业化、食品安全
请采纳，谢谢支持！

问题十：如何认识一体化战略？该战略的主要形式有哪些？ 想要了解这个问题，首先你要知道什么是战略。所谓战略，简单说就是为了达到目标而制定的长远规划。而一体化战略，举个例子说，海陆空三军立体化作战，懂吗？就是要把所能利用的资源，按照一定时间点，有计划的使用或利用，这个计划就是一体化战略！

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