娃哈哈品牌定位 娃哈哈战略选择

优秀啦小编带来了娃哈哈品牌定位 娃哈哈战略选择，希望能对大家有所帮助，一起来看看吧！

娃哈哈产品的*渠道

哇哈哈作为消费品市场上最为活改陆桥跃的领域之一，饮料市场正经历着变化，机遇和挑战并存。 娃哈哈集团 战略定位于品牌延伸战略，是利大于弊的战略选择。下面我给大家分享娃哈哈产品的*渠道，欢迎参阅。

娃哈哈产品的*渠道

娃哈哈的产品

1.饮用水：

近几年娃哈哈饮用水的地位大不如以前。2007年末，一些调查报告显示，康师傅或 农夫山泉 的市场份额已超越娃哈哈，跃至瓶装水业第一位。但在中小城市和农村，娃哈哈水的市场份额仍然高举榜首，全国范围内销量第一。娃哈哈应该在保有农村市场份额的前提下，主攻大中城市。饮用水业务应该维持甚至是发展。

2.碳酸饮料：

碳酸饮料向来是两乐的天下，娃哈哈推出的“ 非常可乐 ”避开了竞争激烈的 一级市场 ，主攻

二、三级和农村市场。通过强势的联销体*网络，以低价策略攻占了农村市场，取得了不错的成果。今后应该维持发展，在有能力的情况下，进军大中城市。

3.呦呦系列：

2007年，娃哈哈接连上市了思慕C、呦呦奶茶、泡泡乐茶系列，但这些产品的定位有问题，市场推广不系统，新产品前景不妙，娃哈哈应做好撤退的准备。

4.营养快线：

2005年，娃哈哈退出营养快线进军一级市场，“纯正果汁加香浓牛奶，15种 营养素 一步到位!”的*点诉求迎合了都市人的现代生活节奏，一上市赢得了众多消费者的喜爱。2007年营养快线实现50多亿元的*额，每个月以数百万箱的惊人销量成为市场上当之无愧的第一品牌。营养快线作为娃哈哈力捧的新产品，还有很大发展空间，娃哈哈应该大力发展。

5. 乳饮料：

乳饮料是最早进军市场的产品之一，有很大的市场和很好的发展前景，娃哈哈要继续开拓新乳品，争夺儿童市场。

6.罐头食品：

罐头食品如 八宝粥 等一直在市场上有很高的地位，其发展前景也是很可观的，娃哈哈应加大宣传进一步开拓市场，并研发更好的新产品，来争取更大的市场核猛。

娃哈哈以不属于自己经营的经销商为主，以二、三级市场(城镇和农村市场)为主要*市场，更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势，再者市场推广速度快，另外较易实施“农村路线”。由于二、三级市场零售点分散，分布区域大，通过经销商的力量可以有效渗透形成局部优势。

目标市场

随着企业实力的增强，哇哈哈利用自己的品牌效应，不失时地进行了品牌的延伸。1992年在杭州首先推出新产品“酸酸的，甜甜的”果奶。1996年，哇哈哈推出了“我的眼里只有你”的新产品纯净水，经营领域扩大到第二条战线瓶装水市场。这样，哇哈品牌和消费者定位就从少年儿童成功延伸到了成年人。

哇哈哈从儿童营养液到哇哈哈果奶，再到哇哈哈纯净水、非悉禅常可乐、茶饮，哇哈哈立足于饮料产业的平台。

分析：哇哈哈在不同时期进入不同的市场，服务于不同是消费者，如哇哈哈最先推出的儿童营养液，是服务于儿童的，当哇哈哈打好品牌基础再推出了哇哈哈果奶成为了青年人的追捧，之后又推出纯净水、茶饮又成为追求健康一族人的追捧。哇哈哈进入几个细分市场，为几种不同的消费群体提供不同产品，着是哇哈哈经营成功的原因。 营销战略

娃哈哈16年的发展历程，其 营销模式 经历了三个不同的阶段。

第一阶段，与国营糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用现成渠道进行推广。

第二阶段，90年代中期，个体私营的批发商占领了市场，娃哈哈应时而变，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个全新的市场网络。通过成千上万个经销商，其产品出现在国内的每一个角落。

第三阶段，娃哈哈淡出 农贸市场 ，放弃粗放式的营销路线，开始编织“联销体”网络。 组织结构 ：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端

娃哈哈企业渠道现状 结构：

(一) 渠道为王--娃哈哈的“联销体”

娃哈哈独创：联销体——激发经销商热情 娃哈哈：避免店大欺客，加强对经销商控制 经销商：与娃哈哈共赢，获得稳定供货商

娃哈哈渠道优点和缺点

(一)“销体”优点

1.有效保证了企业的资金健康流动，规避了 坏账 、死账等的出现。

2.由公司控制全部的*策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程度上保证了公司和各级*商的利益。

3.严格的利益分配机制保证了*商们的基本利益，也保证了整个*网络的稳定性。 4.独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建立了公司的威信，加强了*商们对公司的信赖。

5.扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅，从而使企业能够对市场变化迅速做出反应，抢占市场先机。

6.公司对整个*网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了*网络运行的有效性。 (二)“联销体”存在的问题 1.过于依赖个人力量。如今的“联销体”可能制度上已经趋于完善，然而其运作效率 上还是依赖着宗亲后的亲力亲为。成功地解决 宗庆后 的接班人问题也许不仅仅关系着娃哈哈的整个*网络，更是其能否继续走下去的关键。

2.扩大可能带来的臃肿。娃哈哈的“联销体”起根本目标还是建立起一个包括了县级*商在内的封闭式*网络。这时娃哈哈公司面对的将不仅仅是一级经销商和特约二级经销商，还将有三级、四级经销商。

3.全国调配可能产生的利润流失。为了保证公司所有产品在推出后都能得到充分的市场开拓与资源支持，2005年以前娃哈哈对各省级经理的考核指标中有一条是“全品项*”，就是要求公司的所有产品在当地都应该有*。而其所有产品并不是在*当地都有生产，这就产生了一个运输的问题。

4.物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞。娃哈哈并没有一个统一的物流平台，其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输，而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作。由此而产生的诸如“拼车”和“调运”问题，都给整个渠道网络的良性发展蒙上了一层阴影。

5.同类产品的渠道开拓逼近，以及品牌差距拉大。随着 可口可乐 、百事等国外巨头在国内市场的开拓，其已经逐步进入到第三、四级*网络之中，统一等企业也加紧了在大中城市以外地方的扩展。

联销体的改进建议

1.将*体系制度化、规范化。使其逐渐摆脱“人治”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地规避由于领导人的更换可能给*网络带来的冲击。

2.实行分级责任制。可以采取公司直面一、二级*商，一、二级*商直面三、四级*商的方式，在 扁平化管理 的基础上实现各级*商的责任制，每个区域的*商要对自己的区域负责。同时可以适当地给予一、二级*商一定的管理利润空间，增加其积极性。

3.完善产品配送网络。可以由公司统一与全国性的物流企业进行合作，避免各级经销商各自为政可能出现的成本差异和效率差异。同时亦可将各级经销商的物流利润回收。如果需要的话可以考虑自行建立物流系统，缩减 生产成本 。

4.加强 品牌建设 。这是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题。没有永远无法赶超的*网络，没有永远无法抵达的*区域，要维持着自己圈地得来的利益，娃哈哈必须要强化自己的品牌形象。

娃哈哈战略选择

娃哈哈的发展战略 一、 娃哈哈的原始积累模式 相对时下众多成功的*企业而言，娃哈哈算是出道晚的，1987年才开始创业。娃哈哈尽管过去戴着“校办小厂”、“国有企业”的“红帽子”，实际上是一家体制外企业，是市场经济的产物。娃做悉扮哈哈的创业从*棒冰开始，在娃哈哈的展览室，我们看到一幅宗庆后蹬着三轮车送货的老照片，从中可以看出创业的艰辛；接下来是替别人加工口服液，按现在时髦的说法，也算是做了OEM；然后，自创娃哈哈品牌，推出儿童口服液并一炮打响，完成了娃哈哈的原始积累。笔者一直觉得，像娃哈哈这样起步的企业，其市场根基比较稳固、作风踏实稳健、企业文化有个性、企业员工勤勉，领导者权威自然形成。 笔者总结了四种企业创业模式：纯灶一是传统国有企业创业模式；二是一定经济基础之上的创业模式，如广东一些企业；三是圈钱、烧钱“创业”模式；四是中国的“穷棒子”模式或日本的“ 阿信 模式”。娃哈哈即属第四类。这类企业一旦生存下来，其生命力是最旺盛的，因为它不会忘记做企业的根本，有良好的市场感觉、强烈的成长欲望而又知道如何维持经营安全。 二陆液、 娃哈哈的品牌战略 莎士比亚 说过，玫瑰不管取什么名字都是香的。实际上并不尽然。有人提出创名牌从起名开始，这一说法有其道理。娃哈哈集团的品牌中，“娃哈哈”、“非常”都很有创意，在品牌名称上，似乎就已胜出。“娃哈哈”名称启迪于那首知名歌曲：“我们的祖国像花园，花园里花儿真鲜艳……，娃哈哈，娃哈哈，每个人脸上笑开颜”，当时还引起一场知识产权风波。“娃哈哈”这一名称容易传播，大众化，极具亲和力。大众、亲和、健康、欢乐是其内涵。当然。也有不少人从品牌视觉（名称、吉祥物）联想角度出发，认为娃哈哈是一个儿童专属品牌，不宜向成人产品延伸。对此，娃哈哈集团认为，娃哈哈并非仅限于儿童概念，是一个儿童、成人通用性品牌。在产品开发和市场推广实践中，娃哈哈似乎也在努力淡化其儿童概念，以便为品牌创造一个更大的发展空间。到目前为止，娃哈哈的品牌延伸是很成功的，因为其延伸并未脱离品牌核心概念。当然，其中也有一些不和谐的小插曲，记得有人也提出过这方面的疑问，那就是早些时候感冒药、白酒、冰糖燕窝的推出，不过，这些产品有的不再生产了，有的并没有大力推广。 “非常”是娃哈哈集团的另一个品牌。“非常”（Future，未来）这个名称响亮、大气、时尚、优越、欢乐、泛义。推出可乐时，也有人主张延伸“娃哈哈”，但是最终选择了另创品牌之路。“非常”品牌的推出，弥补了“娃哈哈”概念上的不足，比如说其“时尚”、“优越感”要素，也拓宽了集团品牌的定义域，更为重要的是，要挑战 可口可乐 ，用“娃哈哈”品牌不足以显示其气势和差异，就中文名称而言，“非常”显然不逊于“可口”和“百事”。 可以设想，未来娃哈哈集团将会形成类似 宝洁 的产品/品牌格局：一个产品（产品经理辖下）两个品牌，如“娃哈哈”茶饮料与“非常”茶饮料并行，夺取更大的货架空间，并显示不同的产品定位，针对不同的目标消费群（“非常”定位高于“娃哈哈”）；一个品牌（品牌经理辖下）多种产品；两个品牌在集团战略框架下有机整合，有分有合，分合自如。 三、 娃哈哈的相关多角化战略 娃哈哈集团从儿童营养液起步，目前形成五大战略业务单元（SBU）：奶制品（乳酸奶、纯牛奶）、水（纯净水）、茶、可乐（非常可乐、非常柠檬、非常甜橙）、八宝粥。在国内的市场占有率，目前除了碳酸饮料屈居两乐，茶在追赶统一、 康师傅 外，水、八宝粥、乳酸奶均保持业内第一的地位，可以说是做一个成功一个。娃哈哈产品线丰满是其一大竞争优势，业内竞争对手单薄的产品线难以与其多系列产品相抗衡。娃哈哈的战略是在饮料行业内相关多角化发展，由于“多角化”，娃哈哈可以把握商机，滚动开发增长点，将企业做大。由于“相关”，可以资源共享，降低成本，学习和积累专业经验，提高决策和运作水平。娃哈哈各类相关产品可以共享网络平台，使网络成为真正的“航空港”；娃哈哈的生产工艺、生产线、研发成果、人力资源方面也有一定的共享性，如可实现季节交替生产，保证生产的平准性。由于“相关”，娃哈哈的供应链优势得到了发挥，而未来企业间的竞争，将主要表现在供应链之间的竞争。产品系列的相关性使得娃哈哈更容易形成核心竞争力，进而有助于集团做强。 娃哈哈集团的多角化战略可以有多种选择：一是沿袭儿童概念，开发儿童饮料之外的儿童服装、玩具等产品，但属于不相关多角化，企业将进入多个陌生领域，可能难以做强；二是集中在饮料这一专业领域内多点开发，这是娃哈哈目前的选择；三是娃哈哈规划的饮料、保健品、医药三大产业领域架构。在与宗庆后的交谈中，他表示，目前饮料市场都做不过来，无暇顾及其它两大产业。 四、 娃哈哈的资本经营 娃哈哈在产品经营、品牌经营方面很成功，而在资本经营方面更是得心应手。与时下一些投机性、短期性的资本经营不同的是，娃哈哈的资本经营是以产品经营和品牌经营为其坚实基础的，三者是互动的。产品经营的成功，壮大了品牌之树，品牌的壮大，增大了资本筹码，使得其在资本市场的谈判地位得以提高。反过来，资本运营的成功又促进产品经营和品牌经营，实现企业的低成本快速扩张。娃哈哈只是在创办时借款14万元，之后没有在银行贷一分钱，宗庆后选择了成本更低的资本扩张之路。首先，娃哈哈利用品牌效应和儿童营养液产品的成功，首创“小鱼吃大鱼”：1991年筹资8000万元，以区区140名员工、几百平方米生产场地的小公司兼并了职工人数2200人、亏损积压产品达6000万元、厂房面积6万平方米的国营老企业杭州罐头食品厂，从而使娃哈哈驶入了高速发展的快车道，也奠定了娃哈哈的发展基础。 娃哈哈的大手笔还有1996年与 世界500强 、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团公司合资兴办5个企业，一次引进外资4300万美元。随后，又采取中外合资、中中合资、兴办股份企业等办法，先后引进资金15.5亿元人民币，其中达能公司累计已注入资金7000多万美元。现在的娃哈哈已经拥有40多家公司，是一家具有国际化色彩的国有控股的混合经济集团企业。 娃哈哈与达能的合资堪称我国企业合资的成功典范。第一，娃哈哈坚持合资不合品牌，坚持使用娃哈哈品牌。“娃哈哈”、“非常”品牌为集团公司所有，下属分公司、子公司包括合资公司只能有偿使用集团品牌。上市产品使用集团品牌，避免合资后品牌被“冰冻”（当然，法国达能是不会“冰冻”娃哈哈品牌而使用自己的跨国品牌的）。第二，坚持部分合资而不全盘合资。初期合资，总资产12亿的娃哈哈拿出了3个亿及品牌，而达能与香港百富勤则出资4500万美元，合资成立了5家公司，娃哈哈占49%股份，为第一大股东。后来，百富勤退出，达能*其股份，成为合资公司的控股股东。此后，双方又进行了一些合作，达能的总股份虽在合资公司控股，但只占娃哈哈集团的40%左右。当然，我们也应看到，娃哈哈集团的核心业务、骨干企业多为达能所控制。第三，坚持娃哈哈全权经营，董事长位置不变。合资初期，达能想“资本说话”，但事后证明，宗庆后的感觉比他们的理性更准确。娃哈哈上市非常可乐，达能并不支持，但结果是，自1998年5月投产以来，市场高歌猛进，2001年非常系列碳酸饮料产销量达到59.5万吨，约占全国碳酸饮料12%的市场份额，直逼百事可乐，打破了两乐“统一”中国市场的格局，鼓舞了民族企业品牌参与国际竞争的勇气和信心。在高回报率面前，低调、务实的达能也就放心让中方全权经营。全权经营模式避免了不少合资企业因人事震荡导致市场震荡的现象，在娃哈哈集团内部，员工甚至连一点合资的感觉都没有。第四，娃哈哈合资时机把握得好，自身谈判地位较高。娃哈哈为业内第一家与法国达能合资的企业，比乐百氏早四年，合资时其市场势头强劲，达能则急于在中国寻求战略伙伴，以便与可口可乐角逐中国市场，因而，娃哈哈具有较高的谈判地位。这也决定了乐百氏被*与娃哈哈合资差异巨大，何伯权与宗庆后命运迥异。何伯权在自陈遗憾时，就曾谈到了痛失合资先机而导致差距拉大的问题，也痛惜当初未上可乐项目。娃哈哈观点 “联销体”是娃哈哈在交易组织上的一种创新。通过这种创新，完全改变了市场竟争的态势，实现了从“单打一”到“多打一”的转变。

娃哈哈PH9.0苏打水的目标市场和市场定位?

目标消费群体：15~30青年人巧衫群。

经济实力：首先家庭条件优渥、小康之家，习惯喝 苏打水 的，其次，由于 娃哈哈 的产品价格相比起大牌来便宜不少，性价比非常不错，一般年轻群体甚至在校学生都能够接受。

无气苏打水更加适合大众人群，无气苏打水使用 碳酸氢钠 的水溶液，添加 AK糖 等非糖作为口感调节剂，并且适量添加了食用香精。

一般无气苏打水PH值稳定的保持在7.5-8.5之间。因为不含 二氧化碳 ，所以无气苏打水对产品品质和生产质量上来哪枯说相对更加严格，无气苏打水不含防腐剂和各种稳定剂。

功效作用：

1、苏打水有利于养胃，因为苏打水能中和胃酸。如果胃酸分泌较少的话 长期饮用苏打水也会造成伤害

2、苏打水有助于缓解 消化不良 和便秘症状。

3、美容：苏打水有抗氧化作用，能预防皮肤老化。柠檬+苏打水： 有助于增进食欲、预防皮肤老化、美容养颜。

含气苏打水，碳酸氢钠的水溶液。市面上只有朝鲜出产的含气苏打水是天然的，孝缓腔其他大部分是在经过纯化的饮用水中压入二氧化碳，并添加甜味剂和香料的人工合成 碳酸饮料 。

以上内容参考： 百度百科-无气苏打水

娃哈哈咖位产品分析

娃哈哈咖位是娃哈哈集团新推出的即饮咖啡新品， 产品分析如下：

近年来，随着咖啡文化在国内广泛传播，咖啡市场发展尤为火热，不仅迎来跨界咖啡品类的开店热潮，即饮咖啡品类也十分活跃。除了新消费品牌、线下连锁咖啡品牌争相入局，农夫山泉、今麦郎、旺旺等传统饮品企业也在疯狂加码即饮咖啡赛道，近日，娃哈哈推出的即饮咖啡新品“咖位”也在电商平台上线。

对于即饮咖啡市场，娃哈哈此前已进行过多次的尝试，但最终也只是草草收场，未在市场中激起什么水花。如今，虽然即饮咖啡的市场规模不断扩大，但这一市场正在被各大品牌争相布局，市场占有率有进一步上升趋势。对于娃哈哈来说，加码即饮咖啡可以看作是寻找新增长的一次有益尝试，但在竞争如此激烈的市场中，或许也难逃昙花一现的命运。

娃哈哈咖位选用阿拉比卡咖啡豆，咖啡豆由大师监制，深烘现萃，搭配醇香椰浆及进口奶源，入口醇香丝滑，共有生椰拿铁、鲜萃拿铁两款产品。这款咖啡“历时三年研发”，主要面向一线城市，在北京拥有上百家大*贺袭场的物美、以及好邻居便利等将作为*渠道。

娃哈哈做新品牌咖啡，不算令市场意外。毕竟咖啡是时下中国快消赛道最火的品类之一。娃哈哈现在再做即饮咖啡，无论从消费群体、还是行业成熟度，肯定比2016年好很多。当然，即饮咖啡市场竞争也十分激烈。咖位要站稳市场脚跟，并不容易。而要成为咖啡市场一个咖，根据娃哈哈近年表现，禅液兄无疑难上更难。

娃哈哈集团的规模

杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。在全国29省市建有58个基地150余家分公司，员工30000人。

32年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大埋拿类100多个品种的产品。

以上内容参考： 百度百科-杭州娃哈哈集团有限公司

什么是品牌定位?

品牌定位是企业在市场定位和产品定位的基础上，对特定的品牌在文化取向及个性差异上的商业性决策。

品牌定位是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程和结果。余辩换言之，即指为某个特定品牌确定一个适当的市场位置，使商品在消费者的心中占领一个特殊的位置。

扩展资料：

品牌定位的类别：

1、市场定位

是指为使产品在目标消费者心目中相对于竞争产品而言占据清晰、特别和理想的位置而进行的竖首缺安排。

2、价格定位

是营销者把产品、服务的价格定在一个什么样的水平上，这个水平是与竞争者芹皮相比较而言的。

3、渠道定位

是*商通过提供比其他竞争对手更好的产品、服务、财务收入、项目和系统等而获得的在分销商中的一种信誉。

参考资料： 品牌定位_百度百科

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