品牌公关部 公关部第一职能是什么?

优秀啦小编带来了品牌公关部 公关部第一职能是什么?，希望能对大家有所帮助，一起来看看吧！

公关部第一职能是什么?

跟公关同行交流，大家总是说，你要多写写我们的烦心事啊。

圆握                          1.公关人的困惑

大家给我列了一些很烦的事情：

公司总是出现负面消息，删稿很难，怎么办？橘友庆

公司要做品牌推广，但是老板不肯花钱，让我们用资源换，一个教育培训平台有什么资源，跟谁换啊？

CEO在全体员工大会上说：“真正好的产品是自带传播的”，然后团队小朋友都问，那公关部是不是就没用了啊。

上市公司好几年处于波动中，从股价到产品，现在品牌公关找不到方向，该从哪里下手？

第一个问题听到最多，我一般回答都是，互联网时代我们承受力要强一些，另外要看具体情况，影响*，严重损害声誉而且广泛传播的负面消息要认真对待，但是一个微信号说了你几句坏话，公关部不至于就不活了。

可是，那次线下培训课，一个同学反复追问，“你说的都对，但是老板就是看不得任何负面，这怎么办？”

后来话题就跑偏了，说起老板什么星座，为什么有洁癖。

后来*脆一归纳，其实一线公关人最大的烦恼是老板。

你看上面的问题，老板看不得负面，老板不给预算却要效果，老板暗讽公关不重要，老板遇到外界质疑不知道讲什么才能不引起股价下跌。

公关人要考虑的是，从CEO的决策环境理解他的处境，找到公关人自己的位置。

2.  站在CEO的角度想问题

创始人、CEO正面临着什么？

创业公司老板 ：品牌固然重要，声誉固然重要，但是在生死面前，我们要拼命跑赢对手，跑出流量，跑下客户。 没有什么*部市场部公关部，公司就是一个作战部。

大企业老板 ：今天过得还行，明天可能就被颠覆告举，大润发董事长在公司*给阿里巴巴后说，我们赢了所有对手却输给了时代。时代抛弃了你，连声再见都不会说。

如果你是CEO，你对你的品牌公关部有怎样的期待？

作为品牌公关总监，你说完全理解创始人/CEO的处境，可是我让他做媒体采访，参加行业论坛，给我们部门预算，要求品牌推广活动，他都是不置可否。

公司业务重大转型，他们几个人定了以后告诉公关部，说这是新战略，你们去沟通。可我还什么都不知道啊。

公关人首先要从创始人/CEO的角度考虑问题，建立与老板对话的能力。

或者说，在自己不是CEO的时候，如何具备CEO的见识，用公关的方法帮助解决CEO的难题？

公关人首先要跳出对自己行业的刻板界定，明确公关部真正的职责。

很多朋友遇到的一个认知错位是，把工具当成职责，把手段当成目标。

作为公关经理，面对低调的领导不愿意接受媒体采访，感到公关部的价值低了好多。但是，媒体专访是工具，不是你的职责，你的职责是传播企业的核心主张。

作为公关经理，一年组织了20场品牌推广，产品发布，行业论坛，可是年底领导还是没给你很高的评价。 问题在于，活动是你的手段，不是企业的目标。

公关人最幸福的时候，就是CEO追着你做事。 虽然很辛苦，但是你只是做事，做事，不用考虑太多为什么做，成本如何，回报如何，CEO要做的，就是企业最重要的事情。

但是现在经常看到的是，公关人在质疑自己的价值。我每天都接到业界同行朋友的疑问，老板不给资源，老板不愿意理我们部门，我想让自己重要，安排专访，但是领导连续爽约，不仅事情没做，还把好几个大牌记者得罪了。

被CEO老板认为不重要，甚至是感觉到老板可能感觉公关部不重要，就足够令人焦虑。

3.  老板期待什么？

我曾经写过一篇 《公关其实没有那么重要》 ，讲的是公关不能为企业的一切声誉后果背锅。现在讲另一个极端，如果老板认为你根本不重要，根本懒得理你，你怎么办？

在变化的市场中定义公关部，我会说，公关部的第一职能是：帮助CEO找到并传播公司核心主张。

其实这也不算重新定义，以前一直是这样的，只是我们多数公关人被太多的事务性工作牵制，太过注重工具和手段，比如安排了多少专访，做了多少活动。

你会说，公司的核心主张早就有了啊，写在那里10年了，100年了，用创新产品和服务建立一个美好的世界。

是的，没错，过去公关教给你的，核心主张必须保持一致。现在，核心主张没变，但是新的解读， 核心主张在特定场合的应用，支持核心主张的事实和洞察，这些组合怎样生成和传播，是老板最期待的东西。

2018年，京东集团第一次参加达沃斯论坛，破例成为世界经济论坛（WEF）的战略合作伙伴，创始人刘强东在论坛上与凯雷公司创始人鲁宾斯坦两人对话，京东主办午餐会，沃尔玛、惠普、杰尼亚等知名企业CEO参加，20多位参会企业CEO代表公司的总市值约2万亿美元。

刘强东还接受了7家外媒，10余家中国媒体的采访，谈京东的发展战略，前沿科技应用，与全球企业的合作。

而在达沃斯已经成为熟脸的阿里巴巴创始人马云，玩法不大一样，马云也邀请了企业和政界大咖参加他的聚会，英国首相、澳大利亚总理、比尔・盖茨、星巴克创始人霍华德等名人都在他朋友圈。

这位太极高手在达沃斯为客人们表演了魔术，邀请中国艺术家展示中国文化，他甚至在达沃斯的公开讲话中不提阿里巴巴，只谈文化、贸易、机会。

好了，你说，这都是活动，跟以前有什么区别呢？ 区别在于，回到公关部的第一职能：帮助CEO找到并传播企业的核心主张。

如果马云问你，我去达沃斯说什么？ 刘强东问你，我去达沃斯说什么？

刘强东说 ：“京东的电商运营成本在全世界来讲, 只有美国的Costco跟我们运营成本一样, 大概只有10%左右。 我们运营的效率, 目前我们在库管理产品的总数超过了600万种,全国500个库房，可是我们库存周转天数最长也只有34天，我们未来5年的目标是要管理800个物流中心、1000万种在库产品, 我们的目标是库存周转天数不到20天。”

马云说 ：“世界不要用贸易作为武器，要把贸易作为解决问题的方案。我们相信用互联网、用电商来鼓励年轻人，贸易越多，商业越多，解决方案也就越多。”

一个是自信地走向世界的中国零售领军企业，一个是以支持中小企业，支持贸易，“让天下没有难做的生意”为目标的中国互联网巨头。

一个不大引人注意，也许没有明确的直接联系的事件是，在刘强东发表达沃斯讲话的那一周，京东的股票首次站上50美元，市值首次突破700亿美元大关，媒体说京东”海外扩张的愿景“推动了股价的上扬。

4.  小公司如何做公关？

好了，他们都是很牛的企业家，他们公关也很牛，可我们是小公司啊，小公司公关怎么做啊，我们老板又去不了达沃斯。

并不是说公关只能待在大舞台上耍，我们可能夸大了小公司做公关的难度，其实小公司有自己独特的优势。

第一，老板离你很近。

第二，核心主张有感，接地，跟老板和公司的核心业务密切相关。 马云在达沃斯说：“世界需要贸易，贸易是解决战争的方法。一旦贸易停止，战争就会开始。”很牛，但是那又怎样？小公司不用讲这么大。

第三，讲得不好，讲错了，没有大公司那么大风险，重新调整，重新讲就是了。 现在马云、刘强东两人比着来，多累啊。

举个例子，一家小公司，老板说，我们要做“青年人生活方式”企业。开始你吓一跳，其实，如果你从创始人的背景，公司已经很成功的一档娱乐节目，围绕生活态度和明星衍生的电商这些现有业务，你不难理解老板的初衷和核心主张。

下面要做的，是与老板一个深度的交流，对市场围绕青年人生活方式的话题做一个详细调查，然后找出传播的话术、渠道和机会。

去问问问老板：

你怎么看“青年”的定义？

你认为什么是生活方式？

你认为今天青年的生活方式与前几年有什么不同？

你认为青年人生活方式未来会有哪些变化？

你认为最能引发青年人生活方式讨论的话题有哪些？比如二胎， *丝转身，创业涅槃，父母老了？

同样的问题抛给团队，询问媒体朋友，找出现成的不花钱的市场调查结果。 再问自己团队：

我们如何运用自己的内容和渠道资源传播核心主张？

我们跟哪些媒体可以合作？

哪些明星大号和草根能帮助我们传播核心主张？

我们怎样跟竞争品牌差异化？

我们的风险是什么？

管理学家德鲁克说 ：“公共关系工作应该给公司高层和各部门管理者提供信息，这些信息要能反映大众所持的态度、信仰及其背后的原因。”公众的态度会影响企业战略和产品的方向。

可能应该告诉老板，你的主张很棒，但是有点泛，无感，我的团队根据你的想法和市场调查，找出了10个可选择的Slogan , 一个“核心信息屋”，20个可以重复的金句，50个与我们核心主张相关的数字，10个马上可以传播的渠道，包括我们自己的公号和下面这些媒体，您看意见如何？

有一个必须克服的心理问题，就是不要抱怨老板。  任何你对老板的不顺心不满意，九成以上是你的原因。

公关人要让老板有什么事情就想跟你商量，几天不跟你聊聊就不踏实。

公关的最高职位是首席传播官，然后是首席市场官，首席增长官，现在让我们忘记那些大公司的CXO，那些漂亮而无用的Title，考虑如何提升自己的思维，才能做好创始人/CEO身边最重要的人当中的一个。

公关部的第一职能是：帮助CEO找到并传播企业的核心主张。

公关公司职能有哪些?

1.专题调查研究和信息追踪。

2.公关活动的策划和实施。

3.各种公众事务处理和协调。

4.组织形象专题咨询和策划。
企业公关部在一个企业中需要互相沟通的群体是非常多的，*、媒体、内部员工、客户、股东（上市公司）等，这些都是公关部所面临的目标受众。实际上，公关最终的目的就是和目标受众保持长期有效的沟通，因此，企业公关部的设置就需有一个综合考虑，以建立最有效的传播机制，实现最好的传播效果。

剖析全聚德企业公关部的作用，福特企业公关部的职能设置定位，索尼-爱立信企业公关部和米其林企业公关部的组建等一幅幅具体案例，从这些成功运作的企业公共关系部的实践中不难看出: 他们虽然也经常借助外部专业公共关系公司的力量执行某些新闻发布、专题活动、关系协调方面的项目，但核心部分的职能还是由自己来承担的。因而，这些企业的公共关系部门依然继续存在，并逐步向“战略管理”和“参与决策”这一企业公共关系部职能定位的核心方向努力发展。

为了充分发挥企业公关部的作用，首先，应从理论上廓清企业公共关系部门职能定位的问题，不让某些片面的学说或观点误导从业人员；其次，大力开展行业内的交流，推广成功经验，正视存在的问题，找出解决方法；第三，利用国内外公共关系教育和培训的资源，为企业公共关系部门人员，尤其是高级主管人士创造更多的专业学习和进修机会；第四，进一步加强宣传力度，让企业决策层人士了解公共关系部职能，并用好其核心职能。

真正解决企业公共关系部门的定位问题，单凭一些从业人员自身的努力是远远不够的。除了要做好以上四方面的工作，发挥行业协会等外部力量的作用也是不能忽视的。中国企业正快速发展并走向国际化，公共关系在企业的生存和发展中被赋予了新的使命，对公共关系理念的理解和引入，对企业公关部的设置和定位，以及该部对企业发展战略制定的参与都必将加强中国企业在国际竞争中的地位。

企业公关部门的7个主要职能

企业公共关系部门的职能究竟是什么？要回答这一问题，说简单悄冲梁也很简单，因为许多公共关系教科书上对此已有阐述，比如“信息管理”、“决策参谋”、“对外宣传”、“协调关系”等等。这当然都是对的，但未免失之笼统。如果认真观照一下目前我国许多企业公共关系部门的运作现状，就不难发现，实际情况要比人们想象的纷繁复杂得多。

首先，一个十分现实的问题是：目前我国不少企业虽已有了公共关系部门的建制，但不仅名称有异（如有的企业就称为“公共事务部”、“对外联络部”乃至“沟通部”），组织架构形式亦多有不同。在有些企业中，公共关系部属于一级职能部门，与总经理办公室、营销部、人力资源部等机构并列，直属总经理或某一分管副总经理领导；而在有些企业中，公共关系部则属于二级部门，即挂靠在某个一级部门之下，成了这一部门的附属机构。如果说，不同的名称，已多少折射出企业公共关系部门在职能定位上不完全一致的话，那么，不同的组织架构形式，更意味着公共关系部门在具体职能行使上的明显差异。道理很简单：当公共关系部只是一个二级部门时，它所行使的职能不可能不受其上一级部门职责范围的制约，从而发生一定程度的偏差。比如，隶属于总经理办公室的公共关系部往往偏重于一般事务的联络和处理，隶属于营销总部的公共关系部则往往偏重于对市场*行为的直接支持。如此等等，不启运一而足。

对此，似乎不必苛求。因为不同的企业本就有着不同的情况和需要。何况，能设立公共关系部门，本身就是我国许多企业的一大进步。在这一过程中，一些企业的公共关系部门在职能定位上出现某种迷失，当可理解。

但理解不等于认同。无论从企业的长远发展来说，还是从公共关系职业的规范来说，我们还是可以对企业公共关系部的职能定位提出一些要求和期望的。

从理论上说，公共关系部门作为企业不可或缺的重要机构之一，所发挥的乃是一种管理职能，即对这一企业的形象和声誉实施战略管理。如此，则企业公共关系部门所行判薯使的职能，主要应有以下7个方面：

◆ 积极组织和开展有关调查工作，监测舆论环境，分析各种信息，为企业发展战略和相关工作计划的制定提供依据。

◆ 对企业形象的定位、设计等事关企业形象整体建设方面问题进行统筹考虑，并向决策层提出切实可行的建议方案。

◆ 作为企业的新闻发言人，或是新闻发言人的支持部门，深入把握企业情况，及时向社会公众提供企业的各种信息。

◆ 制定整体传播计划，通过策划和实施各种新闻发布活动或公共关系专题活动，有效地传播企业或品牌的良好形象。

◆ 积极、主动地那些与企业运营有关的社会公众进行沟通，并协调和拓展这些关系，为企业发展营造一个良好环境。

◆ 协助企业决策层建立科学、务实的危机管理机制，并负责日常危机信息的搜集以及危机预警（防范）方面的工作。

◆ 具体应对并妥善处理企业随时有可能面临的各种突发性的危机事件，切实维护企业或品牌的社会声誉和良好形象。

无疑，正是上述7个方面，构成了公共关系部门的独特管理职能，使公共关系部门既与企业的长远发展目标紧密联系在一起，又与企业的其他管理部门明确地区分了开来。自然，公共关系部门应该也可以支持企业其他部门的工作，但在职能定位上，仍然有着它自身的质的规定性，决非其他职能所能囊括或替代。否则，公共关系部门就失去了它存在的依据。

从这一意义上说，仅仅把公共关系职能作为其他职能的附庸，让公共关系部门依附于企业的某一职能部门，实际上就是限制乃至取消了公共关系所应发挥的独特功能——你怎么可能要求一个隶属于市场营销部门的公共关系部去考虑企业的整体形象建设问题，又怎么可能要求一个隶属于总经理办公室的公共关系部去策划和实施各种信息发布活动或公共关系专题活动呢？所以，当一个企业把公共关系部作为二级部门来设置的话，大概只有两种解释：要么是这一企业的决策层不太重视企业形象的建设、推介和维护，要么就是他们根本就不理解公共关系的独特职能，从而将它与其他管理职能混为一谈了。

但问题似乎并非这么简单。据笔者所掌握的情况，有一些企业的公共关系部原先属于一级职能部门，但在后来企业机构的改革和调整中却被降了一级。这就令人深思：在这种看似“倒退”的现象背后，是否还有着更深层次的原因？

也许，关键在于：许多企业的公共关系部门作为一级职能部门，是否有效地承担了其应有的职责，发挥了其应有的功能。

这也是本文更为关注的问题。

战略缺失影响公关部门在企业中的地位

应该承认，在我国现行的市场经济体制下，有相当一部分企业的公共关系部门运作得还是比较规范的，在企业和品牌形象的建设、推介和维护上取得了不俗的成绩。总结他们的成功经验，可以发现这么几点：（1）有一名具有战略眼光、统摄能力和丰富实践经验的公共关系事务高级主管（总监或部门经理）。（2）有一个明确的公共关系工作目标，并围绕这一目标制定了一整套比较完整、周密的工作计划。（3）有一支精干、高效、训练有素的工作团队，其成员有合理的分工，关键时刻能够快速反应。当然，还有一个重要因素，即这些企业决策层对公共关系部门给予了高度重视。但这话似乎也可以反过来说：正是这些企业公共关系部门的有效运作，推进并强化了企业决策层对公共关系工作的重视和依赖！

遗憾的是，为数更多的企业公共关系部门却未能有效地行使其应该行使的职能，并最终影响了它在企业管理中所应该具有的地位。

这些企业的公共关系部门平时做些什么工作呢？据了解，主要有两项：一是联络，即负责与相关公众的沟通协调；二是宣传，即通过组织一些新闻发布活动或公共关系专题活动来传播信息、推介形象。这两者中，往往又以后者为重。初一看，这似乎也没有什么不好，所行使的也是公共关系部门应该行使的职能。但细辨之下，即可发现问题所在：当这两项职能脱离其他一些具有战略性的管理职能而单独行使时，是很容易落入纯粹执行的技术层面的。事实也正是如此。在不少企业，公共关系部的人员并不参与相关事务的决策。他们只是在企业决策层作出决定之后，才被告知去执行这些项目，落实有关工作。他们有时甚至根本不清楚企业决策层为什么作出某项决定，当然更不明白这一决策在企业长远发展战略实现中的意义和作用。在这种情况下，无论相关公众的沟通协调也好，企业形象的宣传推介也罢，战略性的整体计划是谈不上的，公共关系部唯一能做的就是被动执行。尽管这种执行也可能很规范，很尽职，但在缺乏整体计划和战略思想指导的前提下，公共关系部在执行上能否真正到位是值得怀疑的。所以我们不难看到有些企业公共关系部门在不同项目执行上所显露出来的目标冲突。

近几年来，在有些企业，公共关系部门除上述两项工作外，新增加了一项危机事务处理的工作。这似乎是公共关系部门职能的某种提升，当是值得高兴之事。但问题依然存在：如果公共关系部不能提请企业决策层从战略层面来考虑危机管理问题，不能帮助企业决策层制定出完整的危机管理计划，建立起有效的危机管理机制（包括危机预警和危机防范机制），则这种危机事务的处理仍然还是纯粹执行层面的工作。在这种情况下，公共关系部的作用只等同于“灭火队”，哪里有“火”就扑向哪里。但同样值得怀疑的是：在缺乏危机管理整体计划和完善机制的前提下，这样的“灭火”是否一定能够奏效，会不会发生随意“喷水”结果却助长了“火”势的意外情况？从目前某些企业公共关系部人员在危机事务应对上的手忙脚乱、毫无章法来看，这种怀疑并不是没有理由的。

这里，我们还不能不注意到这样一个现象：随着职业行为的细分、企业成本的控制和一批专业公共关系公司的迅速崛起，国内不少企业公共关系事务中的很大一部分，已越来越多地委托给了专业公共关系公司去实际操作。换言之，原本应由企业公共关系部门行使的职能，现已转由公共关系公司代为行使。这似乎是一种全球化的趋势。诚如《有效的公共关系》引用的某位美国公关人士所述：“传统的、大规模的、中心式的公共关系部门几乎都将必然变成历史的遗迹。非常紧凑的、小规模的和专家型的部门很可能会成为规范，而外部调配可能是最普遍使用的语言。”问题在于，在这样一种变化了的形势下，企业自身的公共关系部门究竟还应该承担哪些职能，还有没有必要作为企业的一级职能部门存在？

事实上，如果同意笔者前文提出的企业公共关系部门的7个方面职能，这一问题是不难回答的。因为人们很容易看出：在这7个方面的职能中，有的可以借助外部专业公共关系公司的力量，有的却只能由企业自身的公共关系部门来实现。要言之，凡属纯粹执行的事务和项目，都可以委托外部专业公共关系公司去实施，且有可能效果更好；而一些战略性、整体性和带有敏感性的工作，则应始终牢牢地掌控在企业自身的公共关系部门手中。这从一些成功运作的企业公共关系部的实践中也可看出——他们虽然也经常借助外部专业公共关系公司的力量执行某些新闻发布、专题活动、关系协调方面的项目，但核心部分的职能还是由自己来承担的。也因此，这些企业的公共关系部门依然有其存在的充分理由，其地位和作用决不会被外部专业公共关系公司取而代之。

但是，如果某些企业的公共关系部门本身所行使的就只是纯粹执行的职能，这一问题就比较难办了。因为，一旦这些纯粹执行的事务和项目被逐渐委托给了外部专业公共关系公司，公共关系部门除了在企业决策层和专业公共关系公司之间充当“联络员”、“传声筒”之外，所剩下的就只是一些日常琐碎事务了。在这种情况下，公共关系部门又有什么必要作为企业的一级部门而独立存在呢？

地位不是恩赐的而是作为得来的

综上所述，一个不争的事实是：随着一些公共关系事务和项目的逐渐外包，不少企业的公共关系部门已日益空洞化了。而有些企业公共关系部门为了避免这种空洞化，或者干脆不考虑外部力量的调配，或者只好把原先委托出去的事务和项目再收一部分回来自行操作。这样一种进退维谷的尴尬处境，显然无助于公共关系部门在企业中地位和作用的提升，必须尽快予以改变。
格鲁尼格教授曾经指出：“凡卓越的公共关系部，它必须在组织里发挥着战略管理的作用或具有这样的地位。也就是说，公共关系与组织的战略管理*，它与组织的长远目标联系在一起，参与着组织的重要决策。”这里，关键词是“战略管理”和“参与决策”。这也是企业公共关系部职能定位的核心所在。笔者前面提出的企业公共关系部门职能中的第1、2、6项内容，以及其他几项中的有关内容，就与这一核心职能有关。无疑，公共关系部门在企业中的作用和地位，最终取决于这一核心职能的实现。

这里，似乎有着某种客观因素的制约。笔者曾不止一次地听一些企业（包括外资企业）的公共关系部经理抱怨过：也希望能融入企业的战略管理，也期盼能参与企业的有关决策，但企业高层领导不重视，不邀请，又当奈何？这种抱怨固然不是没有道理，企业公共关系的大环境亦有待进一步优化，问题是：在这一过程中，我们的一些公共关系部门及其主管人士自己又做了哪些努力？

笔者曾请那些抱怨的企业公共关系部经理认真思考下列问题：你是否定期向企业决策层提交有关企业发展环境（尤其是舆论环境）方面的调查和分析报告，并就存在的问题提出过若干整改建议？你是否就企业形象的定位、设计、整合等问题进行过深入研究，并向企业决策层提出过具有可行性的建议方案？你是否全盘考虑过企业在发展中可能面临的种种突发性危机，并向企业决策层提交过有关加强危机管理的建议乃至危机管理计划的草案？你是否每年制定并向决策层提出具有战略性、前瞻性的年度公共关系工作计划？如果这些工作你都没有做过或做得完全不能令人满意，你又怎么能让企业决策层来重视你，邀请你参与企业的有关决策呢？的确，在很多情况下，企业决策层也许并没有明确要求或布置你做上述这些工作，你不做似乎也无大错。但其结果，只能加深企业决策层的误解，认定你和你的部门只能承担执行方面的事务。所以，你既然认准了公共关系部的职能定位，并坚信自己和自己所主管的公共关系部门有能力参与到企业发展战略（尤其是形象战略）的制定中去，就应该主动开展工作，主动向决策层提交有关调查分析报告和建议文案。所谓“以作为求地位”，公共关系部门在企业中的作用和地位不是靠别人恩赐的，而是靠自己的实际行动和工作绩效来争取的。如果你和你的部门没有能力做到这些，那就完全没有必要怨天尤人。同理，如果你自己在公共关系部门的职能定位上陷入了某种迷失，也就不必奢望企业决策层某些人士会比你更清醒！

所以，问题的关键，还是在于企业公共关系部自身。正如前文所述，凡成功的企业公共关系部门，往往都有着一名具有战略眼光、统摄能力和丰富实践经验的高级主管。由此反观，凡不太成功的企业公共关系部门，往往也与这样一名称职的高级主管的缺失有关。据笔者所知，眼下有一些企业的公共关系部经理，或是从别的岗位调入，仅凭对公共关系的一知半解在那里开展工作；或是虽在公共关系行业滚打过几年（有的还是从专业公共关系公司出来的），但仍然疏于宏观思维和战略管理，并往往缺乏必要的产业背景知识。这样一些经理主管下的公共关系部门，能执行好已属不错，遑论其他？如此看来，公共关系部门要在企业里发挥战略管理的作用，企业公共关系高级主管人士本身素质的提高当是一个不容忽视的问题。这一问题不解决，则一切难免都是空话！

值得高兴的是，有不少企业公共关系高级主管人士已经认识到自身的这一不足，正在通过攻读MBA学位等各种途径，刻苦磨练内功，迅速提升自己。有些企业的公共关系部门也因此而有了一些新的气象。这是值得首肯和赞赏的。

但笔者以为，要真正解决企业公共关系部门的定位问题，光凭一些从业人员自身的努力是远远不够的。作为整个行业来说，应该推动这一进程，并做好下列四方面工作：（1）从理论上廓清企业公共关系部门职能定位的问题，不让某些片面的学说或观点误导从业人员（现在有的教材和文章仍然存在着这种误导）；（2）大力开展行业内的交流，推广成功经验，正视存在问题，找出解决办法；（3）利用国内外公共关系教育和培训的资源，为企业公共关系部门人员（尤其是高级主管人士）创造更多的专业学习和进修机会；（4）进一步加强宣传力度，让企业决策层人士了解公共关系部职能，并用好其核心职能。在这些方面，尤其盼望中国国际公共关系协会能发挥行业领导和引导作用，并在条件成熟时成立一个企业公共关系工作委员会，统一协调上述工作。

最后需要强调的是：本文虽然对企业公共关系部门的运作现状多有批评，但其出发点却是期盼我国的企业公共关系尽快走上规范发展的快车道，并早日确立公共关系部门在企业中的战略管理地位——这就是所谓的“爱之深而责之切”吧。

5.代理一般公关事务。

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