打造雇主品牌 如何才能从初创企业家成长为企业家?

优秀啦小编带来了打造雇主品牌 如何才能从初创企业家成长为企业家?，希望能对大家有所帮助，一起来看看吧！

全力打造苏交控雇主品牌有哪些不足之处

1、综合运输枢纽布局与衔接亟待优化，枢纽体系内部联动性较弱。
2、公共交通建设与区域一体化发展不匹配。
3、运输结构亟待调整。货物运输结构不合理。货物运输过多晌陵春依赖公路运输，导致铁路、水运资源闲置。
雇主宴耐品牌将雇员在企业工作中的感受和经历与企业的目标、价值观整合到一起，这种共同的品牌经历使得企业在内部和外部都会受益。汪碰

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早在春秋晚期，中国就出现了雇主和雇员关系的雏形，《左传》中曾记载，齐国发生崔氏之乱时，大夫申鲜虞避难鲁国，“仆赁于野”，充当农家雇工以自足。而在「雇佣关系」存在着的数千年中，也流传出了不少帝王将相礼贤下士的典故。前有周公“一沐三握发，一饭三吐哺，犹恐失天下之士”，后有秦昭王“五跪得范睢”，刘备“三顾茅庐求诸葛出山袜指”，他们无一不是优秀雇主的典范。 时间回到当下，求才若渴的雇主们从帝王变成了企业主，而伴随着人才红利的逐渐消失，一才难求的现状也企业们不得不开始思考，如何通过打造雇主品牌「引诸葛，揽范睢」。 带着这个问题，大易探访了20多家企业，结合国内外前沿的实践案例，梳理出企业从0-1打造雇主品牌的方法论，编写了这本《人才招聘的第二曲线——雇主品牌运营全攻略》，希望能帮助企业揭开雇主品牌运营的面纱，更好地步入雇主品牌的建设之路。 本文截取报告部分内容 文末可直接下载完整报告！明「道」何为雇主品牌 20世纪90年代初，英国管理学家西蒙布朗(SimonBarrow)与伦敦商学院的提姆安博拉(TimAmbler)教授首次将「品牌」应用到人力资源领域，定义了「雇主品牌」的概念。他们借鉴营销中的Needscope模型，提出雇主品牌也包括雇主向雇员提供的功能、经济、心理三个维度的利益，如「工作环境」的功能层面利益，又包括如「薪资待遇」的经济层面利益，还包括如「企业形象」的心理层面利益。 在中国，从2010年开始，中国人口红利逐渐消失，招聘从*方市场向*方市场过渡，雇主品牌也逐渐进入大众视野。虽然雇主品牌越来越高频地被雇主、人力资源从业者们提及，但他们对雇主品牌的理解却大相径庭。在《人才吸铁石：用“MAGET”原则塑造强雇主品牌》一书中，作者认为，人们对雇主品牌的理解随着时代发展演进，大概分为三个阶段。在第一阶段，雇主品牌与校园招聘强挂钩，企业将高校毕业生作为着力吸引的人群，雇主品牌的宣传自然也默认面向这类人群。在第二阶段，企业管理者逐渐认识到，雇主品牌建设是一个系统工程，员工体验则是这个系统的核心，正是一个个员工共同组成了一家企业，雇主直接面对的是内部员工，员工的满意度决定了雇主品牌的健康度。在第三阶段，互联网时代，人才流动日趋频繁，人才市场竞争加剧，企业在人才招聘和保留上遇到了极大的挑战，一部分企业管理者意识到：要应对这些挑战，企业需要打造既面向内部员工，又能吸引外部人才的雇主品牌。——《人才吸铁石：用“MAGNET”原则塑造强雇主品牌》 可以说，从第一阶段到第三阶段的进化，企业对于雇主品牌的关注日益全面。雇主品牌为何能够从「幕后」走到「台前」，又从信亮「含羞带怯」到「粉墨登场」，这就和「就业市场的变化」、「互联网的兴起」以及「新世代的出场」不无关系。晓「因」雇主品牌为何如此重要 正如管理哲学之父查尔斯·汉迪曾说——如今的人才不是在寻找「工作」，而是在寻找「雇主」。人才权衡的不再仅仅是工作本身，而是企业作为雇主能够给员工怎样的体验和预期。如今的新一代打工人在求职时会关注雇主「说了些什么」，在职时又会关注雇主「做了些什么」，而这些都会影响人才的就业选择。 此外，任仕达(Randstad)的2019年全球雇主品牌研究报告表明，86%的候选人不会考虑申请或为雇主声誉不佳的公司工作。单2021年，关于知名企业的雇主负面信息就数次上榜微博热搜。“996、猝死、性侵、不尊重女性”，诸如此类的事件，让企业辛苦打造的雇主形象在一夜之间就有可能崩塌，而糟糕的口碑则会让企业陷入人才获取的困境之中。 最后，雇主品牌的优劣不仅关系到对外人才的吸引和对内人才的保留，更与企业的业务发展息息相关，事实上，员工对雇主的认可与否会直接体现在他们的待「客」之道上，好的雇主品牌，是先照顾好员工，然后再让员工照顾好企业的客户。怡安翰威特就曾发布过这样一个研究成果，他们认为，最佳雇主=最佳员工=最佳绩效，即最佳雇主总是更容易收获优质员工，而告坦配优质员工又可以为企业带来丰厚的财务回报。知「术」雇主品牌如何做从EVP的梳理开始 EVP是组织为员工提供的价值，以换取员工为组织付出的技能、能力和经验。简单来说，当你想要购*员工的时间，你的筹码是什么？你能够给予他们哪些功能、经济、以及心理的满足，让他们愿意相信、加入、留下并付出，这些都应包含在EVP中。 EVP的最后呈现是什么？我们发现有的企业EVP是一句slogan，有的企业是几个词，有的企业是数十个要点，甚至是一本EVP手册。其实，EVP并没有固定的呈现模式，每一种形式可适用于不同的场景，例如我们在对内的培训和梳理时，详细的要点则更为全面，但在对外的传播时，一句slogan则更能抓住眼球。 当然，EVP并非一拍脑门的灵感乍现，它的确立既需要企业正确地审视自身，又需要企业全面地了解人才。 EVP梳理思路 「知己」是企业需要整理出目前雇主可为雇员提供的服务，以及通过内外部调研的方式，还原出「人们眼中企业的真实样子」。知己亦要「知彼」，企业可以利用内外部人才的资源进行调研，也可以依托权威机构的雇主品牌报告，掌握目前大部分人才在关注什么，在意什么。 有了对自我的透彻认知以及对人才需求的准确把握，就可以利用调研结果「确立EVP核心要点」。在「撰写」时，雇主品牌从业者可以根据核心要点总结出关键信息，再根据这些关键信息总结出关键词，最后再根据关键词总结出slogan。企业可以尝试撰写不同形式的EVP，形成完善的EVP体系。内通外达做传播传播策略 雇主品牌的传播策略大致分为两大类，一是「自己主动发声」，二是「让权威为我们背书」。 所谓主动发声，就是雇主在媒体矩阵中进行雇主形象的主动输出。企业可以将雇主的传播对象分为内部员工、校招人才、社招人才等等，依据不同的群体制定差异化的内容策略。例如面对「内部员工」，企业可以从员工故事、内部推荐活动、举办员工关怀活动、宣贯企业文化等方向入手。面对「社招人才」，企业可以突出平台的稳定性、薪酬待遇、工作和生活的平衡等内容；面对「校招人才」，企业可以依据校招进程，进行校园大使招募、校招启动、校园宣讲、主题空宣等等内容的策划。 自说自话的宣传总是难以令人信服，企业还可以借他人之口，说赞美之言，让权威为自己背书。例如通过参与雇主奖项评选、接受权威机构专访、参加专业论坛等方式，增强权威认可度的同时，也提升企业雇主品牌的说服力。在让第三方权威为我们背书的同时，企业也应关注社会舆论对我们的评价。企业可以在知乎、脉脉、微博等渠道及时地进行舆情监测，聆听外部声音，避免负面信息的持续发酵。渠道策略 在雇主品牌宣传中，内容是核心，但好的渠道策略才能够让内容被更多人看见。面对鱼龙混杂的渠道，企业不应「乱花渐欲迷人眼」，而应根据自身的品牌调性及候选人特征「因地制宜」地选择渠道，并制定出契合渠道的运营策略。 例如在招聘官网，企业要保证内容的及时性及丰富度，全面展示企业介绍、企业文化、社会公益、企业生活、福利待遇、培养计划、员工故事、招聘动态、职位搜索等内容。在形式上，企业的招聘官网可以通过搭载视频、VR、机器人等技术，生动地展现自己的雇主品牌信息。 在微信公众平台，运营者需确立公众号的定位或目标（如传递雇主主张／加强员工幸福感／吸引人才投递等等），明确定位后可以确立更新频率（周更／日更）和内容风格（如轻松活泼／专业正式），随后运营者便可以围绕目标或EVP策划内容，积累自己的选题池，定期推送确保企业的持续曝光。 在脉脉，企业可以打造企业的专属"人设”，主动展示企业动态、员工发声、职位信息等信息，HR还可以在内部开展「我给XX送表白」的活动，呼吁大家在脉脉中分享真实的工作体验，集聚员工的力量，塑造更全面的雇主形象。此外，面对脉脉中的心仪人才，企业还可以添加好友，构建自己的人脉圈层，再通过内容影响这些待机人才。 以上内容节选自大易《人才招聘的第二曲线——雇主品牌运营全攻略》。在完整版的报告中，我们还将继续与你分享： 企业撰写雇主价值主张（EVP）的保姆级攻略 雇主品牌传播大厂都在「说些啥」？ 如何做好渠道运营，为雇主传播加码？ 雇主品牌的成效究竟如何衡量？ vivo、京东、海普诺凯等企业的优秀实践带给我们哪些启示？ 关注【大易云计算】公众号，回复「雇主品牌」 免费下载完整版白皮书

369|《人才吸铁石》(1)塑造最强雇主品牌:雇主品牌不...

用电气在杰克威尔奇的时代时，就推行了一种著名的管理方式「末尾淘汰」，就是绩效在最尾端的人，给他裁掉。这一种管理方式最初以*团队内部的竞争为导向，以此不断创造高绩效。与此同时，也引起了很大的争议，究竟这种高压竞争的管理方式是否适合其他公司。

后来，通用电器也取消了末位淘汰制度，就是为了与全球顶尖企业来全面竞争人才，更重要的一点是，这么做是为了宣传故雇主品牌。

探讨雇主品牌之前，必须先厘清什么是雇主品牌：如果你到超商要从两瓶饮料选择一瓶，其中一瓶是可口可乐、另一瓶百事可乐。你可以很快的选择出你要的那一瓶。

这时再问你要选择加入哪一家公司？你是否还能在短时间内快速地做选择呢？

一般在外所看到的企业形象都属于商业品牌，这是需要长时间积累与经营再有今天这样的品牌印象与定位。所以当你看到任何品牌时，可以快速做出抉择你要的是哪一个。

但是问题延伸到你会选择进入哪一家公司颂派时，这时你所考虑的不仅仅是外部看到的商业品牌，这时候，就是属于雇主品牌的魅力。

也就是说，商业品牌不等于雇主品牌。

另外一项让人无法发挥雇主品牌的效益，就是企业里的人认为，这是人力资源的事情，而商业品牌是行晌余销部的事情，以及人们看到的都是商业品牌，所以常会认为只要商业品牌好了，雇主品牌也依定会好。

但是，前者选可乐的问题就会出现这种疑惑，商业品牌好不等于有好的雇主品牌。

因为这两项都是涵盖在「企业品牌」的范围里，只是针对的对象不同，商业品牌是针对消费者，雇主品牌则是针对现有的员工以及潜在的人才。

一但理解这一层关系后，你就会知道，雇主品牌不仅仅是人资的事情，还包含了现有的员工，因为他们也是雇主品牌的一部分。

Linkedin提到一组数据说明，强大的雇主品牌的人才选择上多50%，每次招聘的成本降低50%，薪资成本低10%，员工流动率降低28%，

替代一名普通员工的平均成本大约是他的30%-50%的年薪，中层管理者的平均为年薪的1.5倍，替代高层则需要他的年薪4倍。

雇主品牌不只是降低营运成本，另一方面，从而吸引更潜在的人才，同时也说明到，如果没有经营雇主品牌，任何口碑、消息都会快速的传播出去。

对于社群网络时代，你的企业品牌的定义已经不在只限于商业品牌，雇主品牌对于人们来说，会有更深的认同与信任感。例如，今天有人要去应聘你的企业，对方就会在网路上搜寻相关资讯、网路形象，等一切资讯，这时会出现你的商业品牌，但人们更多的是聚焦在那些你没有办法影响到的社群里。

所以，一切的好或坏，最终还是从企业内部出来，也就是现职员工，任何的消息都有可能影响雇主品牌，从而影响到企业品牌与商业品牌。

更糟的是会因为一些负面品牌导致优秀人才的出走，以及潜在人才的流失。野谨贺

然而，过往的雇主品牌形象，就没有办法解决吗？

书中有提到许多操作性方式，但最关键的在于管理层也参与到其中。往往领导层只会聚焦在商业品牌上，如何发展、定位与战略规划。但却少有人把雇主品牌的建设一同讨论，这包含了企业愿景、目标与内部文化等。

《组织能力的杨三角》中就提到，组织成功的三要素中，就包含了员工的思维模式。这代表你对于团队的文化与价值观的建设，会体现在这些员工的思维上。

通常要了解自己内部的雇主品牌如何，就会开始做「满意度调查」。虽然想法是好的，但满意度却不代表真实情况，如同你在填写问卷调查一样，这也说明了一项事实，没有系统化、焦点访谈的问卷调查，你所得出来的结果，根本是浪费彼此的时间，因为人们填写问卷只凭当下个人喜好与感觉，并不是真正的想法。

管理学之父，彼得杜拉克曾说到：「满意度很可能只是个陷阱，因为满意度高并不意味着企业绩效高，两者之间的关联很模糊，甚至没有完全的关系。」

问题就在于「太模糊」你无法定义与找出彼此的关联性。

这就代表，你除了要知道满意度，还必须从别面向来表调查：

忠诚度：行为上的稳定，愿意在这工作

敬业度：情感上承诺与行为投入，愿意为公司努力

这两个面向是从现有员工的实际行为来看，从时间、与产出中可看出是否说明前者满意度的真实与否。

如果一个人填的满意度非常高甚至满分，但实际参与在其中，没有任何的动力与没有任何实质性的结果。

盖洛普Q12测评法是针对员工敬业度的测量工具。透过十二个问题来离解员工的反应，包含了：

你会发现到这十二个问题没有要回答「是」与「否」而是针对个人的软性问题与公司职务上的表现，从这些面可以清楚看出现有的组织文化与关系如何。

但还有一个关键的问题，除了厘清雇主品牌与认知定位，再到后来的调查，都一直在围绕着一个议题，怎么打造出强而有力的雇主品牌形象。

《2016年中国人才趋势报告》中提到世界的主动型人才比例约36%，意味着，有超过一半的人才是被动型的等待。

未来的世界，是人才竞争的时代，「末尾淘汰」制度的汰换，更代表着组织要从「竞争」走出，以「团队」的形象开始，打造出属于各自的雇主品牌。

对于有超过一半的被动型人才的比例，这就是一个新战场，任何会跟你抢人才的都是竞争对手，例如Google也提到这个概念，任何会跟我们抢人才的人，都是我们的竞争对手，如同NASA他们也会跟我们抢人才，即便我们给出的薪水与福利高于NASA，但这些人才对于他们的愿景，相信人类可以继续探索未知的太空，就已经比这份待遇来的吸引。马云也启动阿里巴巴的「NASA​​计画」更是在用一个又一个的大愿景来擘画未来，都是在一次次地把用未来创造雇主品牌的吸引力。

雇主品牌是为了跨越、打破各自行业的界线，从而以「人才」的角度来出发，任何有能力的都有可能是企业未来的主力部队，但是，一但最基本的雇主品牌都没有维护好，高潜力人才也无从得知你的消息，或什至是被污名化。

苏交控雇主品牌值得借鉴吗

值得借鉴。
根据苏交空官网显示，苏交控作为江苏省*投资的交通管理企业，其雇主品牌建设的确是岁毕早非常成功的。苏交控在雇主品牌建设方面，积极构建“专业、高效、公正、诚信”的人才价值观，以人才乎雀能力和价值推动企业的发展。
同时，苏交控在金融福利、培训发展、工作环境、工作氛围等方面也提供了非常优越的福数带利和条件，这也得到了员工和社会的肯定。

如何才能从初创企业家成长为企业家?

企业发展一般要经历初创、规模化运营、转型创新三个阶段。有人说，做企业是
三年知进退，十年见高低，很多企业家没能实现从一个阶段到更高阶段的转变，困在了发展的瓶颈里。初创企业只要找准市场定位，通过建立稳定的客户关系和产品、技术优势，就可在细分市场上占据郑改拍一定份额；而企业规模化运营就需要获得资源并建立一套适合的经营和管理系统，并重视企业文化和品牌建设；
随着规模的进一步扩大，企业运营日趋复杂，管理模式、运营模式僵化正逐步成为企业发展的瓶颈。这时，就需要企业家高瞻远瞩，把握行业趋势，通过商业模式、运营模式的创新来实现企业转型。
25年来，海潮经历了创业和企业发展的酸甜苦辣，通过不断的学习与实践，实现了从创业者到歼段企业家的转变。在过去十多年里，我结识、服务了上百位民营企业家，海潮是这些企业家中既有思想，又有才华的一位，所以能把自己的感悟著书立说。
海潮的《企业百论：从创业到基业长青》结合自己的亲身经历，阐述了创业与企业发展过程中所遇到的各种问题以及解决之道，
内容涉及创业、企业发展、领导、管理、创新、人事、战略、执行力、企业兴衰要因、基业长青等方面，它对创业者与管理者具有很高的参考价值。
不少企业家虽然没有完整的理论、体系化的方法，但都或多或少地实践了海潮著作中的管理修炼。只要具有敏锐的市场眼光和足够的勇气，你就可以成为一位创业者，但从创业者蜕变为成功的企业家绝非易事。通过对众多成功企业家的研究，我深切地感受到，从创业者成功地发展成企业家，需要以下六方面的修炼：
一是愿景驱动愿景是企业家持续前行的原动力。企业家初始的创业动机可能各不相同，或许仅是个人兴趣，甚至是生存所需。到了一定的阶段，尤其是实现了一定程度的财富自由后，一些创业者开始贪图享受，沉湎于物欲，这时候能否重塑愿景，是企业家与创业者的分水岭。
组织心理学理论指出：成功的企业家的个性特征常表现为高能量值，即精力旺盛、喜欢接受挑战，这些企业家会用超乎常人的热情来明确一个宏伟、激动人心的愿景，并且分享给周围每一个人。
我认识一位服装企业老板，他做企业的信念是做大家没有做过的事情，挂在嘴边的口头禅是死也要死在前进的路上，在建立自己的渠道和供应链体系上，根本不关心竞争对手怎么做，以消费者为中心，偏执式地创新，取得了巨大成功。
知识分子创业更具有强烈的情怀，我想这是海潮成功的重要原因。
二是平衡治理创业者有些是个人创业，有些是合伙创业。对个人创业者来说，要承担相当大的责任，有位企业家说：
企业做得不好，员工可以跳槽，老板就只有跳楼了；而合伙创业情况会更复杂一些，需要大家风险同担，同舟共济。
不管是个人创业还是合伙创业，由创业者蜕变为企业家的关键是是否具有宽广的胸怀，能否建立
一套完善的治理机制。随着企业发展，面临的经营环境日渐复杂，团队成员在经营方向和经营理念上会产生不一致，如果没有强有力的团队灵魂人物，或者没有明确的决策机制，企业常常不能做大而会快速走向衰亡，因此股东间即使做不到一股独大，也要有决断性的力量。
此外，股东各自在不同的业务岗位，工作上的摩擦却往往会伤害到维护共同利益的氛围。引进职业经理人团队，股东将经营权充分授权给喊羡职业经理人，也是平衡治理的良好途径。如何建立对职业经理人的经营委托机制和授权，把职业经理人当成伙伴还是工具，不同企业家有不同的选择。
三是管理系统企业扩张到一定规模之后，创业者家长式不规范的管理模式已经失灵。企业必须建立正规的管理系统，才能促进企业的发展。能否建设一套管理系统，是
生意人企业家的主要区别。企业管理系统由业务战略和经营计划体系、管理控制体系（包括绩效测量、评价、报酬等）、组织职责和业务流程体系、风险控制体系四个层面构成。
管理系统要和企业治理模式相衔接，企业家不仅要成为管理系统的制定者，而且自己以及创业者团队，要成为自己制定的规则的遵从者，绝不能凌驾于管理规程之上，成为规则的破坏者。
四是以人为本只有满意的员工，才有满意的客户。人是企业最重要的要素。现代企业的竞争，某种意义上来说就是人才的竞争。企业家心胸开阔、善用人才，企业才能不断发展。
企业做大的过程也是员工数量不断增长的过程，为什么有些企业家会感叹队伍大了，不好带了。这些企业家花了多少精力在思考员工为什么愿意跟着企业干。为什么愿意在岗位上真正出力干。为什么不仅自己出力干，而且愿意向周围的人骄傲地推荐自己的企业。
尽管薪水、工作环境是员工敬业的基本因素，然而企业文化、经理人的能力、清晰沟通宣贯的业务战略、工作本身的吸引力，都是凝聚员工战斗力的重要驱动力。不少企业传统上致力于通过家文化、亲情文化营造员工归属感，而现代化企业都非常重视体系性地建设员工敬业度管理体系，打造雇主品牌。
五是持续创新成功的企业家不墨守陈规，具有很强的变革力，能快速适应市场变化，持续创新。企业的创新不仅是产品、工艺、技术、市场的创新，还包含管理体系、组织管控、商业模式的创新。海潮的公司能够快速成长，就在于抓住了几个新兴行业发展的机遇，基于核心技术衍化产品占领新市场。
要做到持续创新，需要企业家有战略性的眼光去洞察市场趋势，还要有对现有业务和运营体系开展变革的推动能力。
六是风险管理企业成长过程中，一方面要管控、规避各种风险，另一方面又要谨慎评估各种商业机会的诱惑。民营企业最大的问题是现金流的风险，很多倒在创业路上的民营企业，有些是不适当地扩张规模，有些是错误的多元化，有些是商账管理不严，造成现金断流甚至破产。

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