戴尔电脑的风险控制(戴尔公司如何)

优秀啦小编带来了戴尔电脑的风险控制(戴尔公司如何)，希望能对大家有所帮助，一起来看看吧！

戴尔公司如何

dell公司是美国的，戴尔（Dell），是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。戴尔以生产、设计、*家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与*服务器、数据储存设备、网络设备等。

戴尔公司如何构建快速高效的供应链管理

2021年OPS服务器十大品牌排行榜，前十名分别是惠普/HP、华硕/ASUS、TP-LINK、联想/Lenovo、索奇/soncci、戴尔、中科曙光、英特尔/Intel、浪潮inspur、中兴/ZTE 。 惠普/HP 全球最大的电子和计算机公司，也是世界500强之一。该公司成立于1939年，主要研发，生产和*笔记型电脑、一体机、桌上型电脑、平板电脑、智慧型*、行动网路、扫描器、列印与耗材、投影机、数位产品、电脑周边、智慧型电视和服务产品。

华硕/ASUS 成立于1989年4月2日，是全球第五大个人电脑供应商，亚洲十大IT公司之一。其产品包括台式机，笔记本电脑，上网本，*，网络设备，监视器，WIFI路由器，投影仪，主板，图形卡，光存储，多媒体产品，外围设备，可穿戴设备，服务器，工作站和平板电脑。 TP-LINK 路由器-交换机知名品牌、全球领先的网络通讯设备品牌，自1996年成立以来，TP-LINK始终致力于为大众提供最便利的本地局域网络互联和Internet接入手段，为大众在生活、工作、娱乐上日益增长的网络使用需求，提供高品质、高性能价格比的全面设备解决方案。 联想/Lenovo 1984年成立，全球顶级个人设备供应商、全球500强企业，世界知名*、笔记本电脑的顶级品牌之一，主要以研发、生产和*电子产品为主，如智能*，平板电脑，个人电脑，服务器，工作站，存储设备和IT管理软件。 索奇/soncci

深圳市索奇科技有限公司（简称索奇或索奇科技）2011年成立于深圳，是一家专业从事智能化设备，集研发、生产、*、服务为一体的IT创新型企业。 戴尔

全球500强企业之一、2012年全美营收第44大公司，该公司于1984年创立，以创办人迈克尔·戴尔命名，这家公司是全球前几大的科技公司，当前全球员工已经超过九万六千名。主营产品包括个人计算机、服务器、数据存储设备、网络交换器、软件及计算机周边设备。戴尔同时也贩售HDTV、照相机、打印机、多媒体播放机及由其他厂商所生产的电子产品。戴尔为人所赞赏的是于供应链管理及电子商务的各项创新。 中科曙光 曙光信息产业股份有限公司，服务器知名品牌，服务器机柜知名品牌，工作站知名品牌，上市公司，高新技术企业，国内著名的IT企业，国内领先的服务器生产商，国家高性能计算机工程技术研究中心依托单位之一。 全球最大的个人计算机零件和CPU*商，于1968年由罗伯特·诺伊斯、高登·摩尔、安迪·格鲁夫三人在美国共同创办，伴随着科学技术的不断发展和进步，人们对于电子产品的研究和普及程度不断加深，英特尔公司成为了世界上最大的半导体公司之一。 英特尔/Intel 全球最大的个人计算机零件和CPU*商，于1968年由罗伯特·诺伊斯、高登·摩尔、安迪·格鲁夫三人在美国共同创办，伴随着科学技术的不断发展和进步，人们对于电子产品的研究和普及程度不断加深，英特尔公司成为了世界上最大的半导体公司之一。 浪潮inspur 浪潮集团有限公司，服务器知名品牌，IT软件知名品牌，始于1968年，高新技术企业，中国先进的信息科技产品和领先解决方案服务商，曾以研发中文寻呼机知名。 中兴/ZTE 中兴*于1998年开始从事*产品的研发和生产，是全球少数有能力研发、*2G、3G、3.5G、4G全系列终端产品的高科技企业之一，能够根据运营商的网络特点和业务特点，提供*、移动宽带终端、家庭桌面式融合终端等全系列产品的个性化定制服务，致力于成为全球运营商的最佳定制终端合作伙伴。

戴尔公司如何做到7小时的库存管理周期

供应链的两种模式-拉动式和推动式 按照供应链的驱动方式来划分，可将供应链划分为推动式供应链和拉动式供应链。 推动式供应链（Push,Make to stock）是以*商为核心，产品生产建立在需求预测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。 推动式供应链的不确定性很低，但提前期较长，按库存生产是主要的生产方式。许多功能性（functional）产品、比如汽油、牙膏等产品，往往采用推动式生产。 　拉式供应链（Pull, make to order）是指消费者导向或需求导向的供应链，*订单启动补货要求，*商再快速生产，并实现快速补货。许多新颖性（functional）产品、比如汽车、*等产品，往往采用拉动式生产，丰田生产模式“准时生产（Just In Time）”就是拉动式生产。 纯粹以供应链的模式来确定供应链的先进性是错误的，其实推式供应链和拉式供应链各有优缺点。绝大部分企业采用的是推一拉组合战略。概括起来，推拉战略有两种情况，一是分层次，二是分产品。所谓分层次，就是供应链的某些层次以推动的形式，其余的层次采用拉动式，比如汽车行业，主机厂采用拉动式，供应商则采用推动式，主机厂可以不备库存，供应商则备足库存以防断线。所谓分产品，就是有些物料采用拉动式，有些物料则采用推动式，2002年联想学DELL,推VMI(供应商管理库存)，INTEL不会响应，CPU必须备库存，其他的物料则采取所谓的VMI，就是让供应商乖乖备库存。 戴尔也是一样，计算机组装完全是根据最终顾客定单进行的，典型的拉动战略；但零部件是按预测进行决策的，是推动战略。也就是说，供应链的推动部分是在装配之前，而供应链的拉动部分则从装配之后开始，并按实际的顾客需求进行，是种前推后拉的混合供应链战略。 家具行业备材料，服装行业备布料，先不着急做成成品，订单来了再做，都是这个道理。 1999年我在北京冠捷工作，工厂有两个台湾厂长，一个主张做JIT，一个主张做库存，中层觉得很难做，其实是误解，主张做JIT的厂长，说的是用JIT的方式生产客户订单，主张做库存的厂长，说的是供应商要为我们做库存，骨子里是一样的，只不过关注的点不同，一个担心交付不了，一个担心库存过多。 衡量供应链的好坏，不能仅仅看其模式，更为关键的是看供应链效率，看绩效。不同行业、不同产品、不同企业，供应链是千差万别的，格力的空调不愁*，多做点库存又何妨?某些空调*不掉，又多做库存，占用资金、占用物料，还*不掉，岂不是雪上加霜。

戴尔公司如何提高核心竞争力

Apple主要的竞争对手当然是Microsoft，当然在全美国还有DELL与HP两大电脑公司竞争也很强烈 苹果以自己独特的MacOS操作系统独占北美40%以上，而微软Windows操作系统稍高于苹果一些，专业设计离不开苹果，大众商家离不开微软，全美电子科技调研，全世界人口还是以微软的操作系统为主，经济实惠上手快为基础，虽然伴随着各种各样的病毒木马黑客，还是排名第一，而苹果虽然无病原体，但是其操作系统不适合家用，故此苹果略询一筹

戴尔公司如何实现零库存

可以 “零库存” 并不意味着没有库存。 像戴尔这样的组装企业,没有库存意味着无法生存。 戴尔所谓要 “摒弃库存”其实是一种导向,绝对的零库存是不存在的。 库存问题的实质是: 既要千方百计地满足客户的产品需求, 同时又要尽可能地保持较低的库存水平, 只有在供应链居于领导地位的厂商才能做得到,戴尔就是这样的企业。 戴尔的库存很低,周转很快,并且善于利用供应商库存,所以其低库存被归纳为“零库存” ,这只是管理学上导向性的概念,不是企业实际操作中的概念。

戴尔公司如何提高公司核心竞争力

企业流程再造的核心思想就是缩减流程，减少积压，降低成本，提高产品的竞争力。 我们都知道一件产品的生产流程越长，那么生产周期就越长，浪费的人力就越多，消耗的物耗就越高。所以缩短流程，这是降低成本的通常做法，是企业内部自我革新提升生产效率的必要方法。 在实际工作中，我们会认为，每一个工序都有存在的必要，想要更好的质量就必须再加一道更精细的工序，往往不是想着怎么缩减流程，质量的提升和流程的缩减是相互矛盾，相互对立的存在。看似每一道工序都是不可缩减的流程，已经限制了我们的思维。 当所有人都认为*拨号必须要1-9等各种按键才可以的时候，你会想到现在的触屏*几乎都没几个按键了？ 当所有人都在用各种雕刻工具去雕刻工艺品的时候，你会想到现在可以用电脑雕刻家具和工艺品吗？ 慈母手中线，临行密密缝，用了几千年的手工针线在绣花，你会想到现在已经用电脑刺绣了吗？ 看似简单的改变其实都是科技在驱动。只有想不到没有做不到。企业流程缩短不单单是做好现在的工作，还得依靠研发，也得依靠科技创新。运用智能机器，不止降低人工成本，还提高了效率。 效率提高了，就会减轻生产现场的半成品积压，产品从生产到客户手中的时间缩短，需要什么产品马上就可以生产。就不会造成企业*困难，造成原料积压和成品库存积压，资金成本就不用一直投入。生产中就不用一直在赶急货，扰乱正常的生产秩序。 我们*东西都喜欢马上就拥有，不用等上十天半个月才能到手，所以很多企业为了缓解旺季生产的紧张感，就会对老顾客的产品实行预生产方式，一旦订单下来，马上就可以发货，无需等待，顾客高兴了但企业的生产就存在风险。 市场需求风云莫测，说变就变。很多企业因为对未来的*预期不正确，生产的产品没有订单*不出去就一直在仓库积压，日积月累会把企业压垮，所以去库存不积压是减轻企业负担的重要方式。也是流程再造的目标之一。 流程再造的最终目的是降低成本，通过新方法新技术由繁到简，压减生产环节，释放人力，增加效率，降低积压，压缩成本，从而在不影响质量的前提下产品价格上优惠于同业厂家，提高产品竞争力。 一分耕耘一分收获，有投入才有产出，只有革新才是出路，不是一味的为难员工增加产量，压缩流程不是压缩工资，企业发展需要高瞻远瞩敢于创新的掌舵人。才能在激烈的竞争中脱颖而出。

戴尔公司如何激励员工

 谈企业带给员工什么？必然谈到企业的责任感和企业文化。企业的责任感是全方位的，主要体现在对社会的责任，其社会责任分解后，就变为对国家、对环境、对顾客、对股东、对员工等的责任，对员工的责任是其中的一部分，占的比重并不大。 企业和员工的关系，更多的体现在企业文化。“企业文化”最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。许多人可能觉得企业文化是比较虚，其实错了，企业文化是实实在在的，从下面的“惠普之道”，就可以得到印证。 企业和员工的关系，具体还表现在“劳动契约”和“心理契约”。劳动契约，大家比较清楚，是依据劳动法、公司法和市场经济规律来规确定员工与企业双方的权力、义务、利益关系。而“心理契约”却往往被忽视，心理契约要求企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿景基础上就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理。企业要关注员工对组织的心理期望，与组织对员工的心理期望之间达成一种"默契"，在企业和员工之间建立信任与承诺关系，实现员工自主管理，企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。从某种意义上说，心理契约对企业和员工的发展和双赢更重要。研究表明，心理契约的不满足将直接导致员工满意度降低，对雇主的信任减少、认同感降低，最终使生产率大大降低。"心理契约"是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度，可以分为4种类型的心理契约： 交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬； 过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬； 平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬； 关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。 　从和员工的关系看，我把企业分为5类： 最好的企业可以带给员工物质财富和精神财富的双丰收：通用电气、惠普、Google、微软 ...。 良好的企业可以带给员工物质财富或精神财富：华为、百度、Dell带给员工巨大物质财富，少数没有获得很成功的企业，却带给员工的一笔精神财富。以上两种企业都做到了“双赢”。 一般的企业带给员工难以诉说的、复杂的收获，酸甜苦辣都有，这类企业比较多。 较差的企业带给员工NOTHING (什么都没有)，在国内，这类企业最多，就是非常简单的工作关系——纯粹的雇主和雇员的雇用关系。 差的企业带给员工的只有怨恨和痛苦，这类企业虽然少，但对企业和员工都带来损失——“双输”，对社会可以说是一种灾难。 1． “惠普之道”——从优秀到卓越 惠普的创建人之一比尔·休利特曾经说过：“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。”这就是著名的惠普之道的内涵和出发点。 正是基于这样一个人性善的假定，惠普才建立起了独特的企业文化，制订了一系列与之配套的管理制度和规范，所以在惠普传统的五大核心价值观里，第一条就是：“我们相信与尊重员工”。 没有满意的员工，就没有满意的客户。所以各级管理人员的工作重点是令员工满意。如果员工对公司不满意，不可能指望员工发自内心地替客户去着想，而为客户着想恰恰就是为公司的长远利益着想，只有那些真正关心客户利益的企业才能长久地生存下去。 在惠普看来，员工培训是投资而不是成本。 把员工培养成职业运动员。 惠普公司的经营理念和管理方式是由员工共同认可的计划，共同认可的工作方式，和共同认可的管理政策与领导风格等方面所构成的。 在惠普的核心价值观里，有一条非常重要的原则就是诚信与正直，所以惠普希望每个员工能以社会上最高的职业道德标准来要求自己，启发员工的善心。 按照惠普的理念，设计出来的任何制度都不应当惩罚好人，即不能因为一两个人犯错误就连累大家，就改变正确的做法，显然与初衷不符，也是不合理的，尽管这样的事情在其他单位经常发生 惠普为什么能让每一位离开的员工说公司好？秘诀是什么？我认为最关键的一点就是得益于惠普的人性化管理。我想，惠普能让离职的员工这样地爱戴、眷恋公司，这是惠普坚持人性化管理、真正实施人性化管理的必然结果。这也是包括我（高建华）在内的员工能够笑着离开惠普的根本原因。高建华在17年的时间里曾经三进三出惠普，可能也是在其他企业无法想象的。   2．通用电气（GE）的赢法 谈到赢的时候，人是决定一切的因素。要让企业能“赢”，没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。 良好的使命感和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。 企业有一种角色，一种责任，即必须创造赢的事业，让员工能安心自在地带领其他人，也能对慈善机构付出。赢的企业能做出回馈，能依据某些理想，在若干产业推动捐献，所以最重要的是，想到社会责任之前，你必须赢。没有赢的企业，就没有社会责任。 发言权和尊严——关注企业中的每一个人。 企业高层要以身作则，首席执行官们可在每一个领域的每一个层面展现坦诚。其次，公司要奖励坦诚。让展现坦诚的员工成为楷模，将他们塑造成英雄。在组织中，奖励什么，就会得到什么。奖励坦诚的行为，就会得到它。 在此前的三年多时间里，有5 000多名员工花费时间参与了对公司价值观的讨论。我们取得的成果是相当具体、实在的。后来，我们把这些思考印制在薄薄的钱夹卡片上，发给全体员工。 在商业生活中，取得赢的结果是伟大的，因为当公司盈利的时候，人也得到了茁壮成长。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会，他们对未来更加充满自信，有钱送自己的孩子上大学，能得到更好的医疗服务，*得起度假别墅，退休生活也有了更好的保障。   3. Google 的永不做恶 我们的用户信赖 Google 的客观公正性，任何短期利益都不能够构成破坏这种信任的理由。 对于日常生活，将自己的员工放在首位。 人才策略很简单：邀请优秀的人才加盟并鼓励他们实现自己的梦想。推崇勤奋的工作、愉悦的工作环境、以及背景各异的人才相互碰撞激荡出的创造力。 相信无论员工在全世界哪一个 Google 办公地点工作，其灵感都能被激发，去创造出永远超越自我的辉煌。 重视团队的功绩，并为个人的成就而倍感自豪，这些都促成了公司的全面成功。 畅所欲言的环境提高了员工的工作效率，并促进了员工之间的友爱，而这种氛围又因肩负数以百万计的人们对 Google 搜索结果的信赖而进一步加强。 为希望做出重大贡献的人员提供适当的工具，员工定然不负期望。 4．华为的思考 代表最高成功境界的企业家们始终铭记企业存在的意义是为员工创造财富，为社会创造价值，为国家创造尊严。华为也是，华为给员工提供了中国任何企业所无法给予的收入和成长机会，但是它却忽视了最能唤起共鸣的人性元素：家园。所以，人们也见证了一些不和谐的声音。 在港湾*案中，业内人士分析认为，华为出如此高的价格(17亿元人民币)*港湾，与其说是在吞并这个公司，不如说是在挽救李一男。“一个当初给了2000万元价值的设备、冷眼看着他离去的副总裁，如今用17亿元的高价*回来，而且明摆着价钱高出一倍来(相比西门子*)，任正非是在给李一男机会。”李一男又回到华为，职务为副总裁兼首席电信科学家，掌管华为战略与市场部。首席电信科学家是为李一男“量身定制”的。 “华为看中的主要是港湾的人，当初从华为出走港湾的这帮人都是能人，现在欢迎他们回来，一则确实能够加强研发和市场营销实力，二则可以显出华为及任正非的宽容胸怀。”那位知悉华为内情的人士如是分析。 

戴尔公司如何利用微博来进行国际市场营销?

概述微博即微型博客，是Web3.0新兴起的一类开放互联网社交服务，国际上最知名的微博网站是Twitter，目前Twitter的独立访问用户已达3200万，美国总统奥巴马、美国白宫、FBI、Google、HTC、DELL、福布斯、通用汽车等很多国际知名个人和组织在twitter上进行营销和与用户交互。目前，国内著名的微博有：品品米、随心微博、follow5、easytalk、SwiSen、叽歪、同学网、聚友9911等。

戴尔公司如何把握商机

首先请不要嫌我啰嗦，答案是转来的；电子垃圾是指已经报废的各类计算机、打印机和*、家用电器等电子产品。 电子垃圾是困扰全球环境的大问题。特别是发达国家，由于电子产品更新换代速度快，电子垃圾的产生速度更快。 据统计，德国每年产生电子垃圾180万吨，法国150万吨，整个欧洲约600万吨。而美国更惊人，仅淘汰的电脑很快将达到3亿至6亿台。 电子垃圾不仅量大而且危害严重。如果处理不当对人和环境造成严重危害。特别是电视、电脑、*、音响等产品，含大量有毒有害物质。 废旧家用电器中主要含有六种有害物质：铅、镉、汞、六价铬、聚氯乙烯塑料、溴化阻燃剂。 电视机阴极射线管、印刷电路板上的焊锡和塑料外壳等都是有毒物质。 一台电视机的阴极射线管中含有4至8磅铅。*一台电脑需要700多种化学原料，其中含有300多种对人类有害的化学物质。 一台电脑显示器中铅含量平均达1公斤多。铅元素可破坏人的神经、血液系统和肾脏。20多年前，美国*就禁止在建筑中使用含铅油漆。 电脑的电池和开关含有铬化物和水银，铬化物透过皮肤，经细胞渗透，可引发哮喘；水银则会破坏脑部神经；机箱和磁盘驱动器中的铬、汞等元素对人体细胞的DNA和脑组织有巨大的破坏作用。 如果将这些电子垃圾随意丢弃或掩埋，大量有害物质渗入地下，造成地下水严重污染；如果进行焚烧，会释放大量有毒气体，造成空气污染。 现在摆在我们面前的问题也只是，如何才能解决这个世纪难题？难道真的要到无法挽回的地步？ 回收总是触目惊心 2月25日，硅谷防止有毒物质联盟（SVTC）和巴塞尔行动网络联合公布了对于亚洲电子垃圾进口情况的调查报告。这份长达50多页的报告中提到，每年美国大约有50%到80%的电子垃圾被出口到了亚洲，主要是出口到了中国，还包括印度和巴基斯坦。向外国出口这些危险的垃圾被冠以了一个看上去很美的名字：回收。然而这种“回收”却完全不符合环保的标准。是一种彻头彻尾的不负责任的倾倒危险垃圾的行为。 但是国内的电子垃圾又如何处理呢？说来也同样令人触目惊心：根据调查，现在的旧电器主要涌向了两个渠道：收垃圾的小贩和拆解作坊。 小贩收来的旧电器一般有两个出路：能用的改装之后再*到农村；不能用的，把玻璃、塑料等能*钱的*了，其余的当垃圾扔掉。 这些包括大量有害物质的东西最终会被当作普通垃圾填埋或焚烧。 拆解作坊相对于小贩来说比较高级一些，我们先来看看“电子垃圾”的价值：有研究分析的结果显示，1吨随意搜集的电子板卡中，可以分离出286磅铜、1磅黄金、44磅锡，其中仅1磅黄金的价值就是6000美元。所以在这堆垃圾中蕴藏着重大的商机，聪明的人就想到了利用垃圾来发财，把“电子垃圾”中含有的金、银、铜、锡、铬、铂、钯等贵重金属“拆”出来。 但是环保调查者Clement Lam等人却在中国广东一个叫做贵屿的地方上看到了骇人的一幕：村庄前后遍布着大堆大堆的废旧计算机等电子产品，人们正忙着把计算机拆开，电路板被投入酸溶液，从中提炼金银等贵金属，随后废液倾入河中；激光打印机的墨粉盒、显像管都被敲碎。 到了晚上，人们焚烧塑料电线以回收金属铜，一时间浓烟滚滚。“处理”后的废料就被随意的丢弃。 贵屿的人们还在使用19世纪的方法处理这些21世纪的“文明产品”！而根据Clement Lam等人的调查，贵屿的电子垃圾已经导致方圆几十里上百里已经找不到可饮用的水。同时土壤也被彻底毒化，变成了不毛之地。 如果我们日益增长的电子垃圾都只有这两条出路的话，我国环境遭受的破坏将是灾难性的。 立法控制 面对严峻的形势，国家立法控制是唯一的途径，目前在国外都有不同程度的法规来控制电子垃圾。比如日本，2000年颁布的《家用电器再生利用法》规定*商和进口商负责自己生产和进口产品的回收、处理。德国的《循环经济法》中规定，电子垃圾的处理原则上由生产者和使用者负责。瑞典的法律规定处理费用由*商和*承担。而法国更强调全社会共同尽责，规定每人每年要回收4公斤电子垃圾。据悉，有关部门已经在起草有关回收利用电子垃圾的草案，该草案有望明年出台。草案将体现以下特点：1、借鉴国外先进经验，规范电子垃圾回收这个新兴产业。2、国家给予电子垃圾回收业政策上的扶持。3、电子垃圾处理费用考虑由国家、企业和消费者共同承担，但具体比例仍没有确定。确立*商责任制，明确*商有义务对废旧产品回收再处理。明确零售商有回收旧电子产品并交给*商的义务，消费者有将旧电子产品交给零售商，作价回收的义务等。 国家环保总局污染控制司固体废物管理处负责人表示，今后一段时间，将发布新的目录，禁止进口污染环境的废旧电器及拆散件、破碎件，增强监督执法力度，特别是打击以夹带、伪报等方式走私废物的非法行为，坚决取缔用落后工艺提取贵金属的小作坊和污染严重的企业；对国家批准的可进口废五金电器的加工利用企业，进行经营业务范围的清理整顿，防止进口夹带违禁废电器。此前，国家环保总局、海关总署等部门曾联合发文，明确规定自2000年4月1号起，禁止进口废电视机及显像管、废计算机、废显示器及显示管、废复印机、废摄（录）像机、废家用*机等十一类废电器。同时，我国将充分利用《控制危险废物越境转移及其处置巴塞尔公约》的国际会议和其他场合，要求有关国家加强废物出口的管理，防止我国禁止进口的废物转移至我国境内。国家环保总局等有关部门正在制定《再生资源回收利用管理条例》和《废旧家用电器回收利用管理》的办法，加快建立再生资源的回收利用体系和示范点，促进我国再生资源的回收利用的健康发展。 另据国家环保总局公布的我国《报废电子电器产品环境管理的有关情况》显示，电子废弃物在固体废物中所占的比例还比较低，只要处置得当，废旧电器对环境的污染完全可以避免。 据国家环保总局介绍，我国固体废物的环境污染，最大的还是生活垃圾和工业废物。目前，生活垃圾年产量约为1.2亿吨，工业固体废物8亿吨，其中化学品等危险废物近1000万吨。社会关注的废弃计算机的年淘汰总量，主机约为6到10万吨，显示器约为3到5万吨，共占固体废物总量的万分之一到二，从环境的危害看，废计算机，只有显示器和线路板，回收处置需要较高的工艺，回收不当将造成环境污染。 由于铜、铝、钢铁、塑料等占废计算机的90％。这些材料的回收，如果是以手工方式拆解和分拣，不涉及化学过程，不仅对环境不造成污染，而且资源回收率较高。 回收业有待开发 目前，许多生产企业还是不愿意投入回收产业，概因前期投入成本较高，需要采用先进的技术、设备和工艺，但其产品回收利用具有广阔前景。专家测算说，一般一个初具规模的拆解企业，投入期后至少要五六年才会赢利。在中国加入WTO后，电器生产商不但要面对国内的竞争，而且要面对国外电器的竞争。所以对于回收再利用很多正规的企业有心而无力。 不过，回收产业却早已成了“黄金产业”。就美国而言，电子垃圾的回收再利用率达到97%以上，电子垃圾处理企业年利润就已经达到了2500万到3000万美元。这表明，电子垃圾的回收并不是无利可图。例如：戴尔回收废旧电脑一则保护环境，在消费者中树立了良好的口碑，二来赢得*了的信任，对于做直销的戴尔来说非常值得。 回收电子垃圾的过程中蕴藏着很大的商机。据环保方面的有关专家介绍，废旧电子电器中含有大量可回收的有色金属、黑色金属、塑料、玻璃以及一些仍有使用价值的零部件等，其回收利用具有广阔前景。而且，在国外还有一些专门从事废旧电脑回收工作的公司，按照*的法规也可以得到来自*或者生产厂商的丰厚报酬。并且，我们同样也可以看到，受经济发展水平不平衡的影响，废旧的电脑也还有用武之地，很多在经济发达的省市已经列入被淘汰的产品，在一些偏远地区依然还有市场。 因此，如果想从根本上杜绝野蛮处理电子垃圾情况的产生，除了制定法律法规严格规定之外，还需要开发或引进适合中国国情、经济实用高效的回收利用技术，建立废家电处理关键技术小型示范项目，向家电企业推广国外先进实用的处理技术，还要建立、规范废旧家电回收渠道，在回收中要建立生产商负责制度，使生产企业成为回收利用工作的主力军。只要有相关的技术和设备，电子垃圾回收再利用这个行业将会是一片待开发的处女地，“钱”景十分看好。另外，从国家制订的草案来看，国家的会有政策支持。只要企业首先考虑环保和采用先进的技术、设备、工艺，将会取得社会效益和经济效益双丰收。

以上就是优秀啦整理的戴尔电脑的风险控制(戴尔公司如何)相关内容，想要了解更多信息，敬请查阅优秀啦。